Вариант 7. Стратегическое планирование

Содержание

1. Цели и задачи стратегического планирования. Этапы стратегического планирования. 2

2. Виды стратегии, их характеристика, обоснование выбора стратегии. 5

3. Характеристика конкретной организации (предприятия, учреждения). 7

4. Анализ эффективности продуктово-сбытовой (рыночной) стратегии предприятия (учреждения). 8

5. Предложения по изменению рыночной стратегии предприятия (либо обоснование рыночной стратегии), если таковая отсутствует. 15

Задача. 20

Список использованной литературы.. 23

1. Цели и задачи стратегического планирования. Этапы стратегического планирования.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Стратегическое планирование это молодой вид деятельности. Появление стратегического планирования относится к 50-ым годах ХХ в.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Стратегический план (концепция) позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия, что особенно важно в условиях функционирования рыночной экономики. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план. Все это сделать невозможно без концептуальной проработки будущего развития экономики, без широкого проведения предплановых исследований, направленных на получение обоснованной информации об альтернативах развития народного хозяйства страны.

Планирование является эффективным, если решения по важным вопросам экономики принимаются с учетом стратегии ее развития на перспективу. В условиях рыночной экономики необходимо соблюдать принцип не прерывности. Он существенно влияет на функционирование хозяйственной системы на ближайшую и на более длительную перспективу, "Долгосрочное планирование - это не планирование возможных последствий решений, применяемых в настоящем". Отсюда, принимаемые в экономической системе хозяйственные решения должны быть системно взаимосвязаны.

Основными задачами стратегического планирования являются:

1) определение необходимых политических решений;

2) оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции;

3) оценка необходимых производственных мощностей в будущем;

4) предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.

Долгосрочные планы разрабатываются на период от 5 до 15 и болт лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.

Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами. В его основе лежит прогноз социально - экономических процессов, которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия.

При разработке стратегического плана интерактивное планирование состоит из следующих трех этапов:

интерактивно-нормативный;
развития и пересмотра;
утверждения и реализации.

Интерактивно-нормативный этап начинается с формировки цели и определения ориентиров развития. Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию.

Последний является средством консультаций, информационного обмена и коллективного обсуждения. Комитет по стратегическому планированию анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее корректировку. Возглавляет комитет по стратегическому планированию руководитель фирмы.

Этап развития и пересмотра является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы.

На заключительном, третьем этапе, осуществляется утверждение и реализация "сверху - вниз" установленных общих целей и основных экономических показателей в целом по предприятию (фирме). Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы развития предприятия.

2. Виды стратегии, их характеристика, обоснование выбора стратегии.

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). Однако на многих предприятиях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический – 1-2 года, оперативный – менее 1 года. Составить тактический план на период более двух лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.

Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.

Решения, принимаемые при тактическом планировании, отличаются меньшей субъективностью. Они более конкретны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия.

Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени. Помимо этого тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант. В связи с тем, что тактический план представлен системой конкретных количественных показателей, при его разработке могут широко применяться различные методы оптимизации. Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном рациональном использовании ресурсов. Особое внимание в таком плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы: росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; экономии материальных ресурсов и др.

Тактический план так же должен предусматривать перспективу по каждому объекту планирования. Должны быть учтены все факторы: состояние экономики предприятия; кредитно-финансовая ситуация: налогово-бюджетная политика и т.п.

3. Характеристика конкретной организации (предприятия, учреждения).

Общее   положение.   Мебельная   фабрика   ЗАО «Даль Мебель»,   именуемая   в дальнейшем «Фабрика» является структурным подразделением ЗАО «Даль Мебель» и непосредственно подчинена Генеральному директору объединения. В своей деятельности руководствуется:

-    Уставом ЗАО «Даль Мебель»;

-    приказами Генерального директора;

-    положением о мебельной фабрике ЗАО «Даль Мебель».

Фабрика имеет отдельный баланс, свой текущий счет, свою печать, угловой штамп и действует на основе полного хозяйственного расчета.

Основным направлением в работе является производство мебели и столярных изделий для оборудования кабинетов и отделов объединения, а также по заказам его работников и другого населения города.

Фонды мебельной фабрики составляют перенесенные с баланса на баланс основные и оборотные средства объединения, а также иные нематериальные активы.

К основным фондам мебельной фабрики относятся:

существующие площади с бытовыми, служебными и санитарными помещениями;
станки и оборудование, согласно инвентаризационной ведомости;
здания, сооружения, станки и оборудование, передаваемые предприятию в соответствии с мероприятиями по организации мебельной фабрики ЗАО «Даль Мебель», утвержденных Генеральным директором объединения.

Фабрика,   для осуществления возложенных на нее задач:

заключает по доверенности договоры с юридическими лицами, ответственность по которым несет ЗАО «Даль Мебель»;
представляет свои интересы в пределах переданных ей полномочии в отношениях с другими предприятиями и органами государственной власти и управления;
устанавливает по согласованию с объединением формы, системы и размер оплаты труда работникам фабрики, исходя из действующих в объединении тарифных ставок и должностных окладов.

Мебельная фабрика обязана: полностью рассчитываться с работниками фабрики согласно заключенным договорам.

Осуществлять социальное, медицинское и все виды обязательного страхования граждан, работающих по найму, обеспечивать им условия трудовой деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации и коллективным договором.

Обеспечить своим работникам безопасные условия труда.

Мебельная   фабрика   ЗАО «Даль Мебель» осуществляет следующие виды деятельности:

-    изготовление и ремонт мебели для отделов ЗАО «Даль Мебель»;

-    оказание помощи подразделениям объединения в ремонте служебных помещений;

-    оказание  услуг  работникам   объединения   и  другому  населению   города   по изготовлению и ремонту мебели и столярных изделий.

4. Анализ эффективности продуктово-сбытовой (рыночной) стратегии предприятия (учреждения).

   Многие компании подходят к проблеме выявления своих конкурентов с точки зрения отрасли, в которой они работают. Отрасль — группа компаний, предлагающих товары или класс товаров, которые в значительной степени являются взаимозаменяемыми. Мы говорим об автомобильной индустрии, нефтяной инду­стрии, фармацевтической индустрии либо индустрии производства напитков. Если в пределах данной отрасли цена на один из товаров повышается, это приводит к повышению спроса на другой товар

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, на­сколько эффективно компания противодействует следующим конку­рентным силам:

проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускаю­щим подобные товары;
угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
воздействию продавцов (поставщиков);
воздействию покупателей (клиентов).

Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут преду­предить следующие входные барьеры:

• экономия на масштабе и опыте производства уже обосно­вавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциаль­ным конкурентам;

• дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торго­вые марки, подчеркивающие уникальность товара и при­знание его покупателями.

Необходимо тщательно изучать и анализировать конкурентную среду, в которой действует предприятие.

    На рынке офисной мебели г. Биробиджана, где предполагает реализовывать свою продукцию мебельная фабрика ЗАО «Даль Мебель» уже работают следующие предприятия-конкуренты: ООО «Шатл - Интерьер» и ЧП «Интер - мебель», ООО «FOMA».

    Основные характеристики конкурентов показаны в таблице 2.3

                                                                                                           Таблица 2.3

Анализ ассортимента  основных конкурентов

Предприятие

Объем продукции, в шт.

2003

2004

2005

ООО «Шатл-Интерьер»

-    Компьютерный стол

-

-

50

-    Стол заседаний

-

-

-

-    Стул

550

600

620

-    Шкаф для книг

100

120

280

-    Стеллаж

-

-

100

ЧП «Интер-мебель»

-    Компьютерный стол

-

500

200

-    Стол заседаний

-

-

-

-    Стул

700

600

380

- Шкаф для книг

280

200

100

-    Стеллаж

145

130

120

ЗАО «Даль Мебель»

-    Компьютерный стол

400

450

300

-    Стол заседаний

400

400

450

-    Стул

500

600

600

-    Шкаф для книг

250

280

200

-    Стеллаж

130

135

100

Из вышеприведенных данных можно сделать вывод, что на рынке г. Биробиджана, основным конкурентом ЗАО «Даль Мебель» будет ООО «Шатл-Интерьер», которое в настоящее время выпускает 5 наименования офисной мебели, в том числе «компьютерный стол», «стул» (2-х видов: полумягкий, полужесткий), «шкаф для книг» (2-х видов: с распашными дверями, с раздвижными дверями), «стеллаж», стол «заседаний».

     Рассмотрим позицию основных конкурентов ЗАО «Даль Мебель».

     В том случае, когда маркетолог не может получить количественную информацию для подготовки и принятия решений, он вынужден обращаться к экспертным оценкам. Сравнительный анализ показал, что в случае, когда возможно получение информации или с помощью формальных методов, или с помощью экспертных методов, последние проигрывают в качестве информации. В то же время в ситуации, когда альтернативы экспертным методам получения информации нет, эффективность их использования не вызывает сомнений. Подобная ситуация нередко встречается в практике маркетинга, например, при выводе на рынок нового товара. Экспертные методы используются и тогда, когда у маркетолога нет времени для сбора информации и маркетинговое решение необходимо принимать очень быстро.

«Эксперт» в дословном переводе с латинского означает «опытный». Поэтому к эксперту, приглашенному для участия в работе, предъявляются особые требования:

    — мнение эксперта должно строиться на глубоком знании проблемы, а, поэтому они не могут быть легко изменяемы. Напротив, оценки и мне­ния эксперта должны быть стабильны во времени;

    — в ситуации, когда эксперт получает новую информацию об объекте исследования, он, перерабатывая эту информацию, улучшает свою оценку, приближая её с каждым шагом к истине;

    — эксперт должен быть высококвалифицированным специалистом в той области, в которой проводятся исследования. Не случайно он и называ­ется «экспертом» — «опытным». При этом, чем выше квалификация эк­сперта, тем лучше.

    В настоящее время существует несколько различных методов полу­чения информации экспертным путем. В их основе лежит предположе­ние о том, что хотя бы один эксперт, привлечённый к работе, имеет точную информацию об объекте маркетингового исследования. Главная задача любого экспертного метода получения маркетинговой информации — эту информацию выявить. Сегодня имеется множество различных методов экспертного получения информации. Чаще всего в практике маркетин­говых исследований применяют метод мозговой атаки и метод Дельфи. Это вызвано тем, что эти методы не требуют особых затрат и специаль­ной подготовки для их проведения. После проведенного анализа всех показателей видно, что ассортимент ме­бельной продукции у всех фабрик одинаков Цена продукции разная; самые вы­сокие цены в ЧП «Интер - Мебель», средние цены в 000 «Стиль», ООО «Шатл - Интерьер», самые доступные цены в ЗАО «Даль - Мебель».

     Так же после проведенного анализа видно, что самое высокое качество у ЧП «Интер - Мебель». В остальных организациях качество выпускаемой продук­ции среднее. То есть необходимо его повышать.

     Высокий уровень обслуживания в ООО «Стиль», ЗАО «Даль - мебель», ЧП «Интер - Мебель». Самый низкий в ООО «Шатл - Интерьер».

    Самый современный дизайн в ЧП «Интер Мебель». Средний дизайн в 000 «Шатл - Интерьер», ООО «Стиль».

     Современные технологии производства в ЗАО «Даль - Мебель», ЧП «Ин­тер - Мебель», а старые технологии в ООО « Стиль», ООО «Шатл - Интерьер».

    Устойчивое финансовое состояние в ООО «Стиль», ЧП «Интер - Мебель». В ЗАО «Даль - Мебель»,  ООО «Шатл - Интерьер» среднее финансовое состоя­ние.

А) Розничные потребители.

Розничными потребителями компании ЗАО«Даль Мебель» являются конечные потребители г. Биробиджана, г. Хабаровска, Комсомольска, Амурской области, Якутии и Сахалина.

По данным проводимых маркетинговых исследований можно выделить следующие    социально-демографические   характеристики   розничных потребителей. Соотношение респондентов по возрасту представлено на рис.2.3. Соотношение респондентов по социальному статусу представлено на рис.2.4.

Рис.2.3 Возрастные характеристики потребителей

    Рис.2.4 Соотношение респондентов по социальному статусу

Как видно, основная группа покупателей - люди в возрасте 30 - 49 лет. По социальному статусу наиболее активными покупателями являются служащие в сфере бизнеса и государственные служащие. Необходимо также отметить группу покупателей с социальным статусом - предприниматели (14%). Домохозяйки, занимающие в выборке тот же размер, что и предприниматели, тратят, как правило, средства из семейного бюджета, который формирует муж. Справедливо будет предположить, что муж в данной семье   имеет   следующий   социальный   статус:   предприниматель, государственный или служащий в сфере бизнеса.

Б) Оптовые потребители.

В настоящее время ЗАО «Даль Мебель» работает как с корпоративными клиентами, так и с региональными торговыми организациями.

Среди крупных  клиентов можно выделить:

• ОАО «Интур-Хабаровск»

• Управление ФСБ по ЕАО

• Администрации: районов ЕАО, некоторых районов Хабаровского и Приморского края, Сахалина и Якутии.

• Военный суд ДВВО

• Санаторий Кульдур

• Управления здравоохранения и образования

• ХГТУ

Клиентами отдела региональных продаж ЗАО «Даль Мебель» являются торговые организации г.Амурска, Комсомольска, Совгавани, Нерюнгри,

Ю.-Сахалинска, Уссурийска,  Уссурийска,  Благовещенска,  приобретающие  офисную мебель   для перепродажи.

Так же проводились маркетинговые исследований по распределению продаж в дальневосточном регионе. Соотношение реализации по регионам ДВ  представлено на рис.2.5.

[Овал: ЗАО «Даль Мебель»]

ЕАО –30%

Амурская обл. – 10%

Приморский край – 12%

Хабаровский край – 40%

Сахалинская обл. – 2%

Якутия – 5%

Рис.2.5 Реализации по регионам ДВ

Компания ЗАО «Даль Мебель»  занимается работой, как с Российскими так и зарубежными: торговыми фирмами,    заводами-производителями.  Среди  поставщиков можно  выделить следующих производителей:

1.«Джин Пинг» - Харбинская торгово-экономическая компания. Является крупным поставщиком от китайских фирм для ЗАО «Даль Мебель»: мебельной фурнитуры, оборудования для обработки древесины и ДСП.

2.Китайская торгово-экономическая компания «Лобей» - поставщик стекло-полотна, ДСП и материалов для облицовки мебели. (Сложно наладить прямые торговые отношения с производителями в КНР из за их законодательства) 

3. «Амурский» деревообрабатывающий комбинат – поставщик ДСП.

4.АО «Лагом»(г.0мск) - производитель лакокрасочной и клеевой продукции.

Имея налаженные связи с данными предприятиями  и компаниями товары поставляются без посредников по конкурентным ценам.

 По остальным товарам руководство компании постоянно стремится сокращать количество посредников и работать непосредственно с производителями в России.

5. Предложения по изменению рыночной стратегии предприятия (либо обоснование рыночной стратегии), если таковая отсутствует

Одной из основных задач  организации ЗАО «Даль-Мебель» является достижение преимущества перед ее прямыми конкурентами. Центральным вопросом при этом является следующий: как организация получит» преимущество.

Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счёт комплекса функциональных мер, направленных на решение имени этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в развитие приемлемого и стратегического уровня знаний и умений лидера и команды дает возможность предприятию правильно реализовать намеченную стратегию.

Форма «Умения и навыки лидера»  позволяет на экспертной основе провести достаточно объективное изучение, анализ и контроль личностно-профессиональных качеств лидера и, соответственно, поддерживать их на должном уровне.

Формальным лидером ЗАО «Даль-Мебель» является Генеральный  Директор, который демонстрирует все умения и навыки настоящего лидера. При этом Генеральный  Директор постоянно самосовершенствуется и развивается для того, чтобы прогнозировать будущее, контролировать личностно-профессиональные качества.

Это позволяет лидеру формировать программу собственной личной работы и  планировать  работу  своей команды, а сбалансированная теоретическая и практическая подготовка лидера и команды  позволяет структурировать информационные процессы на предприятии и подготовку необходимой стратегической, маркетинговой и иной информации и стандартной фирменной документации на ее основе (доклады, обзоры и другие документы). Все это дает основу для организации эффективной работы лидера и команды.

Одновременно проводится анализ уровня развития качеств лидера и команды финансово-экономическом отделе предприятия, который состоит из трех человек (заместителя регионального управляющего по финансам и двух менеджеров по планово-экономической деятельности. На предприятии осознают необходимость постоянного поддержания приемлемого стратегического уровня знаний и умений в области стратегического управления и планирования. В связи с чем для этого разрабатывается план мероприятий, рассчитываются затраты, намечаются сроки.

Дополнительные затраты, вложенные в развитие и поддержание стратегических качеств и умений персонала, помогут предприятию получить дополнительный эффект от привлечения своих работников к работе над стратегией организации. На нашем предприятии проводится процесс развития стратегического планирования. Администрация убеждена в целесообразности этого процесса в связи с окончанием «периода становления» и выходом на этап перспективного планирования. Но все наши планы будут реальными и эффективными только тогда, когда в их разработке примет участие весь коллектив (все собственники). Поэтому мы обращаемся к Вам с просьбой ответить на приведенные ниже вопросы в целях использования Вашего мнения, опыта и знания.

В результате анализа анкет было выявлено, что большинство работников предприятия оценивают современное состояние фирмы как среднее, но считают, что предприятие имеет хорошие перспективные возможности развития. Работники выделили главные преимущества перед конкурентами (широкий ассортимент предлагаемой мебели по конкурентным ценам и ее качество, а также известность ЗАО «Даль-Мебель» в ДВ регионе, как надежного предприятия, наличие квалифицированных менеджеров со своей наработанной клиентской базой) и главные недостатки (длительные сроки поставки расходных материалов из Китая, вследствие сезонности работы таможенных пунктов пропусков на р. Амур и отсутствие отечественных предприятий по их производству). По результатам анкетирования были сформулированы:

1. Главные угрозы положению предприятию на рынке

- Усиление   конкуренции  между  фирмами, занимающимися производством и реализацией мебели.

- Расширение ассортимента предлагаемых товаров конкурентами.

- Активизация мероприятий по стимулированию сбыта основными конкурентами - предоставление ценовых скидок.

2. Главные возможности, которые предприятие должно использовать:

- В настоящий момент на рынке не занята ниша «элитных» офисной мебели.

- Повышение запросов потребителей к качеству, дизайну и функциональному назначению приобретаемых материалов. Работники перечислили мероприятия, которые они осуществили бы с учетом их влияния на будущее предприятия. Несколько человек отметили необходимость установления партнерских связей с поставщиками элитных отделочных материалов, открыть филиал в г. Уссурийске, с привлечением инвесторов и специалистов из Китая, по выпуску мебели из натуральной древесины.

 «Структурирование возможностей и опасностей при    формировании стратегии». В результате чего была сформирована данная форма, которая позволяет руководителю дать обоснованное заключение по каждой возможности и опасности, войти в контакт с другими подразделениями (привлечь консультантов, службу маркетинга). Все это способствует его стратегическому развитию и приобретению им навыков и интереса к стратегической работе. В этих точках начинается отбор членов команды, способных либо не способных к участию в стратегической работе, а затем происходит распределение полномочий между лидером и командой при разработке стратегии.

В ходе стратегической работы с участием работников и руководителей предприятия были оформлены ключевые стратегические направления развития:

1. Увеличение доли рынка ДВ региона счет реализации основной товарной группы и освоение рынка Сибири.

2. Введение в строй новых мощностей и поэтапная модернизация производства, освоение новых технологий.

3. Организация филиала по выпуску деревянной мебели.

После  установления  основных  стратегических  ориентиров  и направлений будущего стратегического синтеза на предприятии проводится комплексный анализ клиентуры с целью обеспечения постоянства клиентуры и выхода на новых потребителей.

Имея данные о численности потребителей и постоянных клиентов, представляется возможным спрогнозировать численность потребителей, которые начнут или будут продолжать потреблять продукцию и услуги предприятия после проведения мероприятий по обеспечению постоянства клиентов и мероприятий по реализации стратегических направлений деятельности. Так как потребителями продукции ЗАО «Даль-Мебель» являются потребители в   Биробиджане, Комсомольске,  Уссурийске,  Ю.Сахалинске, прогнозирование численности клиентов.

Задача

Миссия фирмы – превысить ожидания наших клиентов посредством обеспечения им комплексного и высококачественного обслуживания в сфере торговли мебелью.

Таблица К.1 – Характеристика целей организации

Уровень цели

Виды целей

Формулировка цели

1. Корпоративный

Общие (наиболее важные) цели организации

устанавливаемые на длительный период; важным моментом разработки стратегических целей является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе.

2. Функциональный

производственная

маркетинговая

кадровая

финансовая

сбытовая

являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного развития); они характеризуются конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение;

3. Оперативный

Цели отдельных структурных подразделений предприятия

представляющие собой детализацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня.

Таблица К.2 – Анализ факторов внешней среды, влияющих на организацию

Факторы внешней среды,

Значимость

Влияние

Суммарное воздействие

влияющие на предприятие

факторов

факторов

(гр.2*гр.3)

1

2

3

4

Угроза высоких темпов инфляции

27

22

49

Сокращение платежеспособного спроса

25

45

70

Спад производства

28

31

59

Рост безработицы

35

33

68

Установление высоких налоговых ставок

44

36

80

Изменение структуры государственных расходов

46

24

70

Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу

29

37

66

Ориентация на рыночное регулирование экономики

31

15

46

Таблица К.3 – SWOT-анализ организации

Возможности (О)

Угрозы (Т)

1. Постоянное увеличение доли рынка

2. Повышение спроса на мебельную

продукцию

3. Поддержка разработки мебельной продукции органами местной власти и другими органами

1. Повышение транспортных тарифов

2. Усиление требований к качеству продукции со стороны потребителя

3. Усиление дефицита ресурсов

Сила (S)

1. Производство уникальной продукции

Увеличение объемов производства уникальной продукции

Внедрение научно-технических разработок в производство

Создание

мебельной продукции для

Усиление позиций на Дальневосточном рынке

Использование новых технологий для повышения качества

Поиск новых источников сырья

2. Большой рынок сбыта и возмож

ность выхода на новые рынки

Налаживание связей с магазинами дистрибью

торами и оптовиками

Создание новых видов мебельной продукции

Увеличение доли государственного заказа

Использование альтернативного транспорта

Информирование нового рынка о качестве продукции

Использование вторичного сырья

3.Большой запас незадействованных мощностей

Увеличение загрузки оборудова

ния

Использова

ние высокопроизводительного оборудования

Загрузка мощностей за счет государственного заказа

Снижение себестоимости за счет увеличения объемов производства

Стабилиза

ция работы предприятия

Производство продукции не требующей дефицитного сырья

Слабость (W)

1. Плохо развитая сбытовая сеть

Кооперация со СП или создание своих

Создание сети официальных дистрибьюторов

Сбыт продукции государственным организа

циям

Развитие сбытовой сети на Дальнем Востоке

Приобрете

ние, кооперация со СП или создание своих

Привлечение сбытовой сети к сбору втор

сырья

2. Отсутствие рекламной деятельнос

ти

Организа

ция рекламной компании

Реклама новых видов продукции

Использова

ние государственного доверия в рекламных целях

Реклама в дальневосточном регионе

Реклама гарантийно

го обслужива

ния

Реклама о приеме вторичного сырья

3.Удален

ность от сырьевых источников

Создание цеха по переработ

ке отработавших батарей

Использова

ние альтернативного сырья

Прием и реставрация старой мебели у потребите

лей

Поиск сырья в Дальневосточном регионе

Производство продук

ции не требую

щей дефицитного сырья

Список использованной литературы

Гапоненко А. Л. Стратегическое управление : учебник / А. Л. Гапоненко, А. Л. Панкрухин. – Л. : Омега, 2004. – 472 с.
Гапоненко А. Л. Стратегическое планирование : учеб. пособие / А. Л. Гапоненко, А. Л. Панкрухин. – М. : Знание, 2004. – 200 с.
Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке : пер. с англ. / П. Друкер. – М. : Вильямс, 2003. – 272 с.
Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия : учеб.     пособие / В. И. Ляско. – М. : Экзамен, 2005. – 288 с.