СОДЕРЖАНИЕ
Введение 2
1. Понятие и основные аспекты организационной культуры 5
2. Виды организационной культуры их характеристика, особенности 6
3. Характеристика конкретной организации 16
4. Анализ и выявление вида организационной культуры организации ООО «Ника» 19
5. Предложения по развитию и повышению организационной культуры ООО «Ника» 25
Заключение 28
Список использованной литературы 31
Приложение 34
Введение
Организационная культура - это синтез ценностей (убеждений), знаний и практических действий.
Как правило, крупные организации с разветвленной структурой имеют одну общую, доминирующую культуру и некоторое количество субкультур.
Доминирующая культура выражает ключевые ценности, которые разделяются большинством членов организации.
Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.
За последние годы работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности — как особый вид инвестиций.
В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Профессиональная карьера и есть такая последовательность должностей.
Для одних людей карьера становится результатом реализации долгосрочного плана, для других - это набор случайностей. В любом случае, очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы, профессиональны)- навыки, знания, опыт, настойчивость и определенным элемент везения.
Чтобы соединить все эти элементы, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые он заканчивал, обществ, в которых он участвовал, даже от государства, которому платил налоги. В современном же мире важнейшим источником помощи сотруднику становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей объясняется тем, что, как уже было отмечено выше, современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому кровно заинтересованы в их развитии. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами в современных организациях.
Необходимо отметить, что под словом «организация» в данном случае следует понимать объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей. Это может быть и промышленное предприятие, и высшее учебное заведение, и товарищество, и фирма. Организации различаются и по масштабу, и по сферам и видам деятельности, но они имеют общие признаки, из которых основными являются:
- наличие целей существования (деятельности);
- существование устойчивых связей между членами организации и правил, определяющих порядок этих взаимоотношений (организационная структура и культура);
- постоянное взаимодействие с окружающей (внешней для организации) средой;
- использование ресурсов для достижения организационных целей.
Формирование и развитие персонала - это процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметь научную основу. Главный стратегический курс — на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывное повышение профессионального мастерства и самовыражения.
Переход к рыночной экономике требует резкого поворота к интенсификации производства, переориентации предприятий на первоочередное и полное использование качественных факторов экономического роста. Это может обеспечить только рациональная система менеджмента.
Актуальность заключается в том, что организационная культура выражает уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации.
Цель работы анализ совершенствования организационной культуры ООО «Ника».
Объект исследования: организационная культура ООО «Ника».
Предмет исследования: процесс формирования организационной культуры ООО «Ника».
1. Понятие и основные аспекты организационной культуры
Организационная культура — это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний — организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в следующих направлениях:
личность в организации (индивидуальное поведение);
групповое поведение в организации;
поведение руководителя в организации;
адаптация организации к внутренней и внешней среде;
повышение организационной эффективности в деятельности организации.
Основная цель организационного поведения — помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.
Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационное поведение. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление — организационная культура, которая всегда будет составной частью организационное поведение.
Для каждого направления в организационном поведении существует своя организационная культура и все они составляют единое целое.
Организационная культура — это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Напомним, что организационные отношения — это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.
Организационная культура — весьма подвижная категория, зависящая от мирового общественного развития: развития страны, компании и т.д. В противоположность организационной культуре существует псевдоорганизационная культура, сформированная на базе гипертрофированных общественных условий, например, организационная культура террористических и мафиозных организаций, организационная культура наркобизнеса. Конечно, влияние псевдоорганизационной культуры ничтожно по сравнению с естественной организационной культурой.
Обобщая сказанное, дадим более общее определение организационной культуры.
Организационная культура — это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.
2. Виды организационной культуры их характеристика, особенности
Человек составляет основу любой организации, которая и сама создается для человека. Спектр организационной культуры, которую приносит человек в организацию, весьма широк, он определяется уникальностью каждого человека. Чем же объясняется уникальность личности? Каждый человек имеет единственный и неповторимый набор ген. Ген — это единица наследственного материала, ответственная за формирование какого-либо элементарного признака. Совокупность всех ген организма составляет генотип человека. Гены весьма устойчивы и сохраняют свои свойства в нескольких поколениях людей. Генетическая база уникальна для каждого индивида и объясняет некоторые различия людей.
Индивиды, попадающие в круговорот различных сред, субкультур и институтов, могут менять отдельные генные коды временно, постоянно или эпизодически. Эти воздействия оказываются более сильными для одних и слабыми для других. Они действуют в прямых и противоположных направлениях. Влияние на гены оказывают различия в организационном окружении, в системах вознаграждения, дизайне работы, стиле руководства и т. д.
Особенности организационной культуры человека в том, что это функция от индивидуальности личности и окружающей среды. Кроме того, поведение, личность и окружающая среда оказывают взаимное влияние друг на друга.
Строение личности анализируется в различных публикациях в разных аспектах:
1) как непосредственное, независимое непостоянство. В основе поведения стоят наиболее приоритетные личные интересы, не совпадающие с приоритетами интересов организации;
2) как индикатор изменений. Индикатор меняет силу или направление влияния, которое независимое изменение оказывает на зависимое. Реакция подчиненного на управленческие воздействия в формальной или неформальной организации служит обратной связью, которая может усиливать или ослаблять характер влияния;
3) как зависимые изменения. Длительное нахождение под влиянием сильных организационных сил оказывает влияние на изменение людей. Личность близка к преувеличенному стереотипу; так, например, когда человек длительное время вынужден придерживается строгих правил, формируется расположенность к ним;
4) как часть динамической системы взаимных влияний. Влияние окружающей среды может впоследствии существенно отразиться на поведении человека в положительном или отрицательном направлении. Люди, которые осуществляют большее саморуководство и гибки интеллектуально, более склонны искать и достигать высоких уровней самосовершенствования в естественном развитии набора ген.
На ОК человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент.
Стабильной, постоянной чертой характера человека является упрямство. Одни люди более упрямы, чем другие. Можно ли измерять этот или другой параметр личности? На сегодняшний
день еще нет единиц измерения, но можно оценить их проявление в сравнении с другими людьми.
Наиболее часто для оценки личностных особенностей используется метод самоотчета по вопросам анкеты и ее экспертная оценка. Вопросы анкеты могут быть следующего плана:
Чувствуете ли вы необходимость окончить читать какую-либо книгу, как только вы начали ее читать?
Если ваше занятие чем-либо прервано, возвращаетесь ли вы к нему быстро или в зависимости от интереса к нему?
Раздражает ли вас ситуация, когда вам приходится отложить начатое дело?
Важнейшая черта личности — честность и порядочность, которые имеют значительный диапазон проявлений. Полагают, что человек, который проявляет большую честность при уплате подоходного налога, будет также более честен при сдаче экзаменов, заполнении заявления о приеме на работу, при игре в карты.
Организационная культура человека базируется на следующих качествах личности:
позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть — обязательное явление в организациях. Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь подход к личности во избежание отрицательной реакции на тех, кто имеет власть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководства;
желание конкурировать. Ограниченные ресурсы — обычное явление в организации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими аналогичными работниками в нахождении наилучшего решения в распределении ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования. Конкуренция может проявляться при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебатах;
умение убеждать. Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможность к проявлению влияния;
стремление играть роль неформального лидера. Личность должна стремиться выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше ее уровень организационной культуры;
терпимость к рутинной административной работе. Позиции управления любого ранга требуют, чтобы человек уделял определенное внимание подсчетам, бумажной работе, представительским функциям, прочтению корреспонденции и ответам на нее и телефонные звонки. Человек может быть недоволен такими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимую обязанность. Проявлением отрицательного состояния личности может быть фрустрация, т.е. стойкая дезорганизация сознания и поведения человека (спонтанная агрессивность), которая наступает при длительных репрессиях на базовые потребности человека. Состояние фрустрации преодолевается только с помощью психологов.
Сформировать позитивный набор качеств можно, обучаясь этому.
Однако существует набор ограничительных ситуаций, препятствующих достижению этой цели. Среди них:
неизменность межличностного окружения человека и социальных групп,
обязанность соблюдения определенных правил поведения,
низкий устойчивый уровень культурного окружения людей и социальных групп,
особенности географической среды.
Организационная культура в организации может формироваться различными путями — в результате:
долговременной практической деятельности,
деятельности руководителя или собственника (своя организационная культура),
искусственного формирования организационной культуры специалистами консультационных фирм, .
естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.
Первый, второй и четвертый пути формирования организационной культуры иногда в литературе называются корпоративной культурой. Термин Организационная культура имеет более общий характер.
Об организационной культуре можно говорить только в случае, когда большинство сотрудников ключевых должностей разделяют данную систему взглядов, предопределяющую взаимопонимание между ними и внешним окружением. Совокупность ценностных ориентации и моральных норм формирует фирменный стиль.
Организационная культура организации может стать ее главной силой, когда она согласуется с ее стратегией. Часто в компаниях формируется Организационная культура, в которой воплощаются ценности и методы их лидеров. Некоторые руководители навязывают своим подчиненным художественную направленность, другие — религиозную и т.д. В этом нет ничего плохого, если этот набор соответствует миссии, целям и назначению организации. Важная роль руководителя или собственника состоит в том, чтобы управлять не только процессом производства и управления, но и ценностными установками организации. В теории организации существует объективный закон функционирования компании: каждая организация имеет или будет иметь набор общих черт и индивидуальных особенностей, отличающий ее от других. Особенно это касается организационной культуры. Закон может быть реализован двумя путями.
Первый путь. Руководитель и подчиненные не знают об этом законе. Закон реализуется стихийно, в качестве норм принимаются устойчивые действия формальных и неформальных лидеров. Здесь нет уверенности, что большинство персонала будет одобрять их и способствовать их внедрению;
Второй путь. Руководитель и подчиненные знают о действии закона. Осознанный подход включает активные действия руководителей или собственников по формированию действительно необходимых ОК. Хорошо сделать — значительно дешевле, чем переделать в хорошее.
Организационная культура — понятие, собирательное для организации. Различные подразделения компании могут иметь различия в местной организационной культуре, однако основная идея организационной культуры всей компании должна быть одна (рис.1). "Все в лодке должны грести в одну сторону, но могут делать это в чем-то индивидуально". Индивидуальность определяется особенностями этнической и профессиональной культуры, возрастом и т.д.
Рис.1 Схема приоритетов ОК компании
Организационная культура организации включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Отклонение от этих норм сильно влияет на человека как положительно, так и отрицательно. Это связано с организацией работы на рабочем месте, системой материального и морального стимулирования, стилем руководства, системой контроля, одеждой, отношением к личным странностям. Организационная культура основана на организационной культуре власти, роли, поступков и личности. Культура власти определяется профессионализмом руководства и лояльностью подчиненных. Организационная культура поступков базируется на потребностях и интересах человека и общества, на приоритете личного над общественным. Организационная культура роли работника определяется набором служебных инструкций и положений. Так, в положении об отделе главного конструктора приводятся функции, которые должны выполнять сотрудники отдела, порядок взаимоотношений отдела главного конструктора с другими подразделениями компании, права и ответственность. Организационная культура личности рассмотрены выше.
Особенности организационной культуры находят отражение в символике, в зависимости от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности:
паук — символ приоритета в организационной культуре власти,
греческий храм — приоритет в организационной культуре роли,
статуя Ники — приоритет в организационной культуре поступков,
изображение земного шара — приоритет в организационной культуре личности.
Данная символика иногда отражается в рекламных проспектах на продукцию компании и во внутреннем интерьере офиса.
Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.
Например, фирма IBM в рамках организационной культуры. использует следующие принципы при работе с персоналом:
передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.
Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от "слипаний", которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;
проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);
формирование вознаграждений двумя составляющими — в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой IBM продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей;
проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних
проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);
стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей,
обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;
подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.
формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение;
субсидирование фоновых обслуживающих подразделений — собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).
Организационная культура — это статика принимаемых и исполняемых позитивных норм, правил и стандартов в организационных отношениях. Динамикой является культура организации, представляющая набор принятых и исполняемых в организации норм, правил и привычек, постоянно пополняемых и уходящих в прошлое.
Организационная культура в широком понимании не может рассматриваться вне контекста общего культурного развития человека, технологии, общества. Культура — это социальная категория, характеризующая цивилизацию. Организационная культура компаний тесно связана с культурой воспитания детей, работой театров, развитием книгопечатания и т.д. Таким образом, чтобы понять и проанализировать организационную культуру компании, в первую очередь необходимо разобраться в организационной культуре внешней среды ближайшего и дальнего окружения. Нельзя забывать, что в организационной культуре имеются в явном или неявном виде элементы нашего прошлого. "Чтобы сделать шаг вперед, необходимо одной ногой стоять на .уже известном — прошедшем, может быть забытом".
В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.
Признаками, характеризующими организационную культуру руководителя, являются:
пружинистая спортивная походка,
опрятный внешний вид,
современный стиль в одежде и внешности,
дружелюбное отношение к каждому работнику,
постоянно хорошее настроение,
искренняя посильная помощь работнику в семейных делах,
положительный имидж руководителя во внешней среде.
3. Характеристика конкретной организации
Предприятие ООО “Ника” - является частной фирмой с ограниченной ответственностью созданное от 21.04.2002 г. в соответствии с Постановлением Правительства РФ.
Предприятие ООО “Ника” в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, действующим законодательством, Указами и распоряжениями Президента РФ, постановлениями Правительства РФ и другими нормативными актами и настоящим Уставом.
Фирма ООО “Ника” зарегистрирована в мэрии города Биробиджана от 22.04.2002 г. о чем выдано свидетельство за № 338855 на право частного предпринимательства, оно так же зарегистрировано в налоговой инспекции от 22.04.2002 г.
Фирма ООО “Ника” несет юридическую ограниченную ответственность по своим обязательствам перед клиентами своей фирмы, а также за имущество пренадлежащее этому предприятию.
Обязательства фирмы ООО “Ника”
Предоставить клиенту нужный ему товар.
Выполнять услуги качественно и добросовестно.
Предоставлять услуги – заказ по пожеланию клиента.
Пошив товара (обуви).
Ремонт товара (обуви)
Заключать договора с клиентом по нужным ему услугам.
Фирма обязуется выполнять заказ клиента в течении 2-х месяцев со дня заключения договора.
При выполнении заказа, фирма деньги не возвращает.
При невыполнении заказа, клиент вправе вернуть деньги, либо обменять товар на другой.
Ответственность за свое имущество фирма ООО “Ника” несет при пожаре и других искуственных причинах виной которых является сама фирма:
За помещение в котором она расположена.
За свое оборудование
Транспортные средства принадлежащие фирме ООО “Ника”.
Но если причины ущерба естественные (ураган, землетресение и т.д.) фирма никакой ответственности не несет.
Цели фирмы ООО “Ника”
По возможности помогать клиентам в удовлетворении их потребностей.
Увеличение числа рабочих мест.
Расширение своих услуг.
Накопление капитала для расширение своей сферы деятельности.
Фирма ООО “Ника” предлагает следующие услуги.
Розничная торговля обуви.
Привоз обуви на заказ клиента.
Моделирование обуви.
Ремонт обуви
Пошив обуви.
Денежные средства фирма ООО “Ника” образует за счет платежеспособности клиентов и взносов учредителей фирмы в размере 10000 рублей.
Фирму ООО “Ника” возглавляет – директор, назначемай и освобождаемый от должности – учредителями.
Нашими клиентами являются люди, всех возрастов и всех поколений, так как в наших услугах нуждаются все.
Здание нашего предприятия разделено на зону – приема заказов от клиентов, самих клиентов – обслуживание и на зону многоцелевого использования, включая места общего пользования, с отдельным входом.
В фирме ООО “Ника” учредителей шесть человек, это
Главный учредитель – И.И. Иванов
Второстепенные учредители – В.И.Шаров
Учредитель - А.Б.Новиков
Учредитель - Н.А.Яковлева
Учредитель - В.Б.Некрасов
Учредитель - Н.Я.Рогова
И есть директор, назначаемый учредителями с опытом работы в экономической структуре более 15 лет.
Ресурсы, которыми располагает фирма это:
бухгалтер
юрист
модельер – художник
Эти ресурсы наиболее важны, чем остальные.
В фирме ООО “Ника” работает хорошо слаженный коллектив – около 25 человек. Все работники фирмы опытные по своему роду деятельности и в ближайшее время пополнений коллективу не нужно.
4. Анализ и выявление вида организационной культуры организации ООО «Ника»
Проведем анализ организационной культуры, используя типологию предложенную С. Ханди.
1. Тип организации, размер
Как уже указывалось, фирма «Ника» небольшая. Фирма “Ника” находится в одноэтажном здании общей площадью 200 кв.м. на ул. Пионерская 37. В данном регионе разрешена коммерческая деятельность. Эта улица представляет собой оживленный участок города, пользуется большим вниманием у людей. На этом участке расположены: множество различных магазинов, киосков, кафе, ювелирные мастерские а также муниципальные организации города.
Здание нашего предприятия разделено на зону – приема заказов от клиентов, самих клиентов – обслуживание и на зону многоцелевого использования, включая места общего пользования, с отдельным входом.
В фирме ООО “Ника” учредителей шесть человек, и главным является один из них, который обладает всей полнотой власти.
Ресурсы, которыми располагает фирма это 25 человек: Все работники фирмы опытные по своему роду деятельности и в ближайшее время пополнений коллективу не нужно.
Таким образом, «Ника», это небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жёсткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)
2. Основа системы власти
Юридический статус фирмы – коллективное владение, которое возглавляет главный учредитель фирмы ООО “Ника” – И.И. Иванов. Он является руководителем фирмы. Руководитель фирмы – директор имеет высшее экономическое образование и стаж работы в этой сфере более 15 лет. Он очень предприимчивый, инициативный, хороший менеджер, умеет найти подход к людям, а это главное в нашем деле.
Таким образом, по этому параметру культура определяется как «Сила ресурсов и сила личности», что относит ее к типу организационной культуры «Сила власти» (по С. Ханди).
3. Процесс принятия решений
Большинство решений принимается директором единолично. В обязанности директора входит:
Осуществлять общее руководство за деятельностью предприятия и нести персональную ответственность за выполнение возложенных на эту фирму задач.
Назначать и освобождать от должности всех работников фирмы “Ника”.
Распределять обязанности между своими заместителями.
Издавать указы и распоряжения в пределах своей компетенции.
Утверждать структуру фирмы, штатное расписание, численность рабочих и фонд оплаты труда с разрешения учредителей.
Организовывать финансово – хозяйственную деятельность фирмы “Ника”.
В фирме ООО “Ника” право подписи от имени фирмы имеют только:
Главный учредитель, он же директор.
Главный бухгалтер.
Таким образом, решения принимаются быстро в результате баланса влияния.
4. Контроль за исполнением
В соответствии с Уставом предприятия директор (он же главный учредитель) осуществляет полный контроль за этим предприятием и несет ответственность перед учредителями.
Данный параметр можно охарактеризовать как - централизованный контроль по результатам
5. Отношение к людям
Отношение к людям в организации характеризуется, преданностью организации и лично руководителю. Это проявляется в том, что продвижение, а также, материальное стимулирование применяется к более преданным сотрудникам. Большинство из работников это люди, которые любят риск. Из разговоров персонала видно, что большинство интересуется политикой. Как указывает Ханди, подобная организационная культура относится к культуре власти.
6. Тип менеджера
Все менеджеры организации имеют ориентацию на власть и результат, любят риск, уверены в себе.
7. Степень адаптации к изменениям
ООО «Ника» быстро реагирует на изменения во внешней среде, но зависит от решений из центра, и когда директора нет на месте, и некому принять решение могут возникнуть заминки.
Таким образом, ООО «Ника» принадлежит к организационной культуре «Культура власти», главные ее особенности авторитет руководителя, отношение работника к организации определяется совпадением интересов и т.д.
Параметр “дистанция власти” определяется по вопросам № 1, 2, 3. В данной компании он имеет среднее значение: большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством (80 %), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (70 %), а при ответе на вопрос: “Каков реальный тип вашего руководителя?” мнения разделились ровно пополам. Поэтому по этому параметру очень сложно оценить организационную культуру компании и сказать о каких-то его характерных чертах, но ориентируясь ещё на некоторые данные можно сказать, что для производственно-строительной компании «Стройиндустрия» характерно завышенное значение данного параметра, что свидетельствует о том, что в компании придерживаются следующих мнений:
1) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;
2) иерархическое устройство - это природное неравенство;
3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;
4) подчиненные рассматривают своих руководителей как “других” людей;
5) высшее руководство недоступно;
6) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву;
7) тенденция к централизации;
8) организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды;
9) большое количество управляюще-контролирующих сотрудников;
10) большая дифференциация заработной платы;
11) низкая квалификация сотрудников низшего уровня;
12) “белые воротнички” обладают более высоким статусом по сравнению с “синими воротничками”.
Параметр “тенденция к избежанию неопределённостей” определяется через ответы на вопросы № 4, 5, 6: большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать (60 %); все хотят работать в этой компании ещё очень долго (95 %); многие часто испытывают стресс на работе (45 %). Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение, что сопрягается со следующими чертами:
1) у работников большая тревога за будущее;
2) большая сопротивляемость изменениям;
3) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;
4) работники отдают предпочтение крупным организациям;
5) низкая мотивация на достижение целей;
6) боязнь неуспеха;
7) слабая готовность к риску;
8) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;
9) руководитель должен быть экспертом в сфере управления;
10) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;
11) конфликты в организации нежелательны;
12) соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;
13) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;
14) неготовность к определенной работе;
15) руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность;
16) низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.
Показатель “индивидуализм-коллективизм”. Анализ данного параметра проводится на основе ответов на вопросы № 7, 8, 9 и 10. Все 100 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65 % посчитали важным жить в приемлемом районе, 85 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом. Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение, но всё же, на мой взгляд «Стройиндустрия» ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуется следующими чертами:
1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;
2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;
3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;
4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;
5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;
6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной “стоимости” индивида;
7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;
8) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны;
9) отношения между администрацией и служащими основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника;
10) оценивается прежде всего не сам человек, а его деятельность;
11) делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов.
Параметр “мужественность-женственность” оценивается по результатам ответов на вопросы № 8, 9, 11, 12, 13. 85 % сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 80 % считают важным возможность работы в данной компании так долго, как хочешь и 95 % опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура компании ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями:
1) успех - единственное, что значимо в жизни;
2) надо стремиться всегда быть лучшим;
3) независимость;
4) максимально реализовывать свои претензии;
5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);
6) мужчина должен доминировать в любой ситуации;
7) жить ради работы;
8) уважать тех, кто добился успеха;
9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.
5. Предложения по развитию и повышению организационной культуры ООО «Ника»
Для совершенствования управления организационной культурой ООО «Ника» можно предложить следующие пути:
1. Перераспределить власть в организации (уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками ООО «Ника», давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников).
2. Повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала в ООО «Ника».
3. Установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников (повышать их мотивацию, а не только использовать критерий личной преданности).
4. Усилить конкуренцию между сотрудниками ООО «Ника».
5. Необходимо развивать коллективизм. Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:
- предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;
- оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;
- работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;
- взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;
- осуществлять продвижение исключительно внутри организации;
- приветствовать солидарность;
- главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.
Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного компании, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей компании, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру компании. Успех компании может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.
В ООО «Ника» можно предложить конкретные мероприятия для решения задачи формирования организационной культуры.
1. Чёткий ритуал организации приёма в компанию новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о компании, пропуска, справочных телефонов; организации я адаптации новичков к условиям работы в компании , включая закрепление наставников; обучение новичков).
2. Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).
3. Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.).
4. Установление Дня рождения компании со статусом выходного дня сотрудников (по возможности), установление ритуалов Дней рождений подразделений компании, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей компании ) и.т. д.
Заключение
Компания не может функционировать, если её работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного компании , не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей компании, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру компании . К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретного компании , относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.
Успех компании может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.
Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования организационной культуры.
Чёткий ритуал организации приёма в компанию новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о компании, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в компании , включая закрепление наставников; обучение новичков).
Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании , установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых - кассир, менеджер и др.), возможно определение “человека года” компании . Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.
Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).
Создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников компании (с особо качественной программой обучения, получением специальностей).
Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет, например, 5 и более.
Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами компании (юридической, информационной, технической, транспортной, своим сотрудникам.
Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.).
Установление Дня рождения компании со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).
Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).
Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.
Установление ритуалов Дней рождений подразделений компании , поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей компании ).
Учреждение музея компании , ведение перечня интересных дел, создание видеоматериалов о компании.
Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.
Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе компании (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей компании с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).
Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников компании (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нём долго и плодотворно.
Список использованной литературы
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. – СПб.: Питер, 2004. – 832 с.
2. Армстронг М., Бэрон А. Performance management. Управление эффективностью работы. М.: HIPPO, 2005
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. - 498 с.
4. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: Положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2000.
5. Григорьев В.П., Соловьев Д.П. Управление персоналом: процессный подход: учеб пособие. Самара, Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2006. - 108 с.
6. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - 799 с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.
8. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. / П.В.Журавлев, Ю.Г.Одегов, Н.В.Волгин. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 448 с.
9. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 236 с.
10. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих / Минтруд России. - М.: Экономические новости, 1998.
11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002, - 304 с.
12. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. Учебное пособие для вузов. Под редакцией д.э.н., профессора А.Я. Кибанова — М.: «Экзамен», 2003. — 480 с.
13. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2001. - 376 с.
14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В.Шеметова. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 1998. – 312 с.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: “Дело”, 1992. - 702 с.
16. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом / Пер. с англ. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004. – 640 с.
17. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. – М.: Академический проект, 2005. – 1088 с.
18. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 1997. - 878 с.
19. Одегов Ю.Г., Соловьев Д.П. Стратегическое управление персоналом: Учеб. пособие. – Самара: Изд-во Самар. гос. экон. акад., 2004. – 100 с.
20. Соловьев Д.П. Управление персоналом (анализ работы и подготовка требований к кандидатам на должность): Учебное пособие. – Самара: Изд-во Самар. гос. экон. акад., 2003. – 80 с.
21. Спенсер Лайл М., Спенсер Сайн М. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы. – М: HIPPO, 2004. – 384 с.
22. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / Пер. с англ. СПб: Издательский Дом «Нева», 2003. – 288 с
23. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. - М.: «HRC. Кадровый клуб». «Книжный мир». 2001. - 240 с.
24. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд. Доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.
25. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под научной ред. проф., д-ра Р.Марра, д-ра Г.Шмидта.— М.: Изд-во МГУ, 1997 - 480 с.
26. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – 1200 с. (Энциклопедия. Серия «Бизнес-класс»)
27. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Изд. 6-е, перераб. и доп. (Серия "Библиотека журнала "Управление персоналом") — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. — 336 с.
28. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА - ИНФРА-М, 1998.
Приложение
Анкета
1 Как Вы поступили на работу?
а) По объявлению в газете
б) По рекомендациям знакомых
г) По направлению Государственной службы занятости
д) Обратившись в отдел кадров
е) По направлению частного агентства по трудоустройству
ж) Другое. ___________________
14.Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?
а) Да
б) Нет
15.Помог ли вам испытательный срок лучше освоится на рабочем месте?
а) Да
б) Нет
16.С кем из перечисленных сотрудников Вы беседовали при поступлении на работу?
а) Руководитель организации
б) Начальник службы кадров
в) Работник отдела кадров
г) Руководитель подразделения
д) Другое _____________________
17.Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков).
а) Да
б) Нет
6. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?
а) Да
б) Нет
в) Не знаю
18.Для Вас организационная культура – это:
а) Совместный отдых с руководством
б) Социальная помощь в фирме
в) Наличие знаков Вашей фирмы
г) Комплекс традиций и обрядов
д) Другое _____________________
19.Есть ли в вашей организации специфический жаргон, особый стиль общения?
а) Да
б) Нет
20.Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?
а) Да
б) Нет
в) Не знаю
21.Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?
а) Да
б) Нет
11. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?
а) Да
б) Нет
12. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?
а) Да
б) Нет
22.Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?
а) Да
б) Нет
23.Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?
а) Да
б) Нет
24.Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?
а) Да
б) Нет
16. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?
а) Да
б) Нет
17. Существует ли у вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?
а) Да
б) Нет
18. Есть ли у вашей организации определённая символика?
а) Да
б) Нет
19. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?
а) Да
б) Нет
в) Не знаю
20. Какого рода?
а) Юбилей работников
б) Экскурсии
в) Спортивные соревнования
г) Выезды на природу
д) Другое
21. Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ведут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе?
а) Да
б) Нет
в) Не имеет отношения к работе
22. Хотелось ли бы Вам иметь свою столовую, в которой обедали бы сотрудники разных уровней?
а) Хотелось бы
б) Нет
в) Мне все равно
г) Не имеет значения в работе
23. Хотелось ли бы Вам иметь свою униформу, отличающую Вашу организацию?
а) Хотелось бы
б) Нет
в) Мне все равно
г) Не имеет значения в работе
24. Имеете ли Вы представление о миссии организации?
а) Имею
б) Смутно
в) Не представляю
25. Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации?
а) Да
б) Нет
в) Не знаю
26. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?
а) Представляю ясно
б) В принципе
в) Смутно
г) Не представляю
27. Откуда Вы получили информацию о целях организации?
а) Из беседы с руководителем
б) Из документов
в) Из бесед с коллегами
г) Нет информации
д) Из других источников ________ _____________________________________
28. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?
а) Представляю ясно
б) В принципе
в) Смутно
г) Не представляю
29. Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?
а) Да
б) Иногда
в) Чаще нет
г) Нет
д) Затрудняюсь ответить
30. Учитывается ли Ваше мнение при корректировке организационной культуры?
а) Да
б) Нет
в) Затрудняюсь ответить
| 
