Управление персоналом (Курсовая Система стратегического управления) - Менеджмент - Экономические - Каталог статей

СОДЕРЖАНИЕ

1 Механизмы стратегического управления 4

1.1 Механизм управления как сложная категория 4

1.2 Принципы формирования системы целей 6

1.3 Экономический и мотивационный механизм стратегического управления 14

2 Организационная модель системы управления предприятием 19

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия ЗСТ 19

2.2 Организационная модель управления предприятием 21

2.3 Правовой механизм управления 24

3 Система управления стратегическими задачами и их выявление 26

3.1 Управление стратегическими задачами 26

Заключение 28

Библиографический список 30

Стратегическое управление предприятием, объединением (хозяйственным обществом, акционерной компанией) является для российской экономики сравнительно новым, непривычным явлением. Необходимость в нем появилась в результате экономической реформы, результатом которой стал переход от плановой экономики с ее централизованным стратегическим управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность.

В дореформенный период на российских предприятиях были созданы современные по тому времени системы целевого управления (комплексные системы управления качеством продукции КС УКП и др.), в рамках которых осуществлялось оперативное управление деятельностью предприятий. Оно дополнялось стратегическим управлением развития производства со стороны отраслевых министерств. Став самостоятельными, предприятия оказались вне стратегического управления.

Образно говоря, стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения, которые происходят в его внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах. Оказаться без стратегического управления означает, что предприятие стало как бы близоруким и может принимать лишь краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.

Положение усугубляется еще и тем, что для рыночной экономики характерна усиливающаяся нестабильность внешней среды: события становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции предприятия; возрастает частота появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемость. В таких условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции: для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Эти методы требуют использования специфических моделей принятия и реализации стратегических решений. К наиболее известным относятся модели: стратегического планирования, выбора стратегических позиций в конкуренции, управления на основе ранжирования стратегических задач, управления по слабым сигналам.

Стратегическое управление является важнейшей составляющей антикризисного управления, поскольку позволяет вовремя выявить внешние опасности и возможности предприятия, внутренние сильные и слабые стороны его производственно-хозяйственной деятельности и на основе оценки ситуации разработать систему стратегий, направленных на предотвращение кризиса.

Правильно выбранная стратегия является первым важнейшим результатом и в то же время эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она целеустремляет и мобилизует использование научно-технического, производственно - технологического, финансово-экономического, социального и организационного потенциалов компании в определенных направлениях, обещающих достижение успеха.

Целью данной работы является более глубокое изучение механизма управления на предприятии.

Объект исследования – предприятие ЗСТ.

Задачами исследования является:

-изучить механизмы управления на предприятии;

-сделать выводы;

-дать конкретные рекомендации по его совершенствованию.

1 Механизмы стратегического управления

1.1 Механизм управления как сложная категория

Механизм управления следует рассматривать как составную (наиболее активную) часть системы управления, обеспечивающую воздействие на факторы, от состояния которых зависит результат деятельности управляемого объекта. Факторы управления для предприятия могут быть внутренними (тогда речь идет о механизме управления предприятием) или внешними (тогда речь идет о механизме взаимодействия с другими предприятиями и организациями (рис. 1.1). Для предприятия предпринимательского типа характерно стремление к изменению состояния внешней среды в свою пользу, к приведению внутренних и внешних факторов в состояние взаимного соответствия, к согласованию интересов. [7. с. 54]

В условиях централизованно-плановой системы управления экономикой хозяйственный механизм управления (вариант термина — экономический механизм) рассматривался как составная часть системы управления народным хозяйством, с помощью которой вырабатываемые государственными органами управления решения о конкретных целях, путях и средствах развития страны, отрасли, региона, предприятия трансформируются в систему интересов людей и их действия. Структура хозяйственного механизма представлялась в виде совокупности трех элементов: планирование, хозяйственное стимулирование и организация управления. При таком подходе к формированию механизма управления из его состава исключается наиболее активная часть — мотивы деятельности людей. Механизм управления был призван подчинить интересы людей решениям, принятым сверху. Такой механизм может иметь место в случае, когда используются только административно-командные методы управления.

Очевидно, что механизм управления рыночной экономикой будет эффективен лишь в том случае, когда он усиливает мотивацию деятельности людей, а сдвиг мотивов на цели деятельности достигается на основе согласования выдвигаемых целей с интересами людей и социальных групп. В силу этого и сама цель и ее постановка также принадлежат механизму управления.

МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ

ВНУТРИННИЕ ФАКТОРЫ:

- Организационно – правовая форма предприятия

- Структура акционерной собственности

- Функции (НИКР, производство, маркетинг)

- Структура предприятия, масштаб

- Научно-технический уровень производства

- Социальный потенциал организации

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ:

- Рынок товаров

- Рынок технологий

- Рынок рабочей силы

- Фондовый рынок

- Научно-техническая среда

- Производственная среда (поставщики, кооперация)

- Социальная среда

- Государственное регулирование

Взаимодействие

(согласование интересов)

Рис.1.1 Направления воздействий механизма управления

Механизм управления (Мех У) является сложной категорией управления. Он включает: цели управления (ЦУ); количественный аналог целей — критерии управления (КУ); факторы управления (ФкУ) — элементы объекта управления и их связи, на которые осуществляется воздействие в интересах достижения поставленных целей; методы воздействия на данные факторы управления (МУ); ресурсы управления (РУ) — материальные и финансовые ресурсы, социальный и организационный потенциалы, при использовании которых реализуется избранный метод управления и обеспечивается достижение поставленной цели. Таким образом, для данного объекта управления (ОУ) механизм управления формируется из указанных элементов:

МехУ = (ЦУ, КУ, ФкУ, МУ, РУ).

Реальный механизм управления всегда конкретен, так как направлен на достижение конкретных целей путем воздействия на конкретные факторы, и это воздействие осуществляется путем использования конкретных ресурсов или потенциалов. [17. с. 55]

Первым шагом будет согласование указанных элементов, то есть формирование пары категорий [ОУ, ЦУ]. Далее цель управления трансформируется в задание (критерий управления), то есть формируется пара [ЦУ, КУ]. В последующем определяются факторы управления, на которые необходимо воздействовать, чтобы выполнить это задание, то есть формируется пара [КУ, ФкУ]. Если требуемая совокупность факторов управления не может быть сформирована, то уточняется объект управления и (или) цель, то есть формируется новая пара [ОУ, ЦУ], а затем вновь пары [ЦУ, КУ], [КУ, ФкУ]. В соответствии с природой факторов управления выбираются методы воздействия, то есть формируется пара [ФкУ, МУ]. На данном этапе последовательно формируются пары [МУ, РУ], [ФкУ, РУ]. Результатом этих воздействий будет приведение объекта управления в соответствие с поставлен-

1.2 Принципы формирования системы целей

Цель любой действующей системы — это результат деятельности этой системы, который желательно достичь в заданное время. Для достижения цели необходимо выполнить определенные задачи. Постановка цели отвечает на вопрос: какой результат должен быть достигнут? Постановка задачи отвечает на вопрос: что должно быть сделано для достижения цели?

Производственные организации являются многоцелевыми системами. Их цели классифицируются следующим образом: по уровням значимости — главная, основные, частные цели; по долгосрочности — долгосрочные (стратегические), среднесрочные (оперативные), текущие (тактические) цели; по уровням управления — общегосударственные, отраслевые, региональные, цели объединения, цели предприятия; по этапам деятельности — промежуточные, конечные цели. Кроме того, класс цели может уточняться по вторичным признакам, например текущие цели на год, текущие цели на квартал и т. д. . [10. с. 255]

Совокупность целей различных уровней представляет собой систему взаимосвязанных целей. Часто система целей представляется деревом целей.

Приведем семь основных принципов постановки целей и формирования системы целей.

Приведем семь основных принципов постановки целей и формирования системы целей. . [12. с. 155]

1. Цель определяется назревшей потребностью и возможностями ее достижения.

При возникновении всякой проблемы (потребности) естественным является стремление к ее решению. Однако в этом случае цель может быть выбрана столь сложной, что имеющиеся в распоряжении ресурсы (материальные и трудовые ресурсы, достижения науки и техники) не позволят ее достичь. Для определения целей необходимо знание потребностей и анализ возможностей (ресурсов) удовлетворения этих потребностей. Цель всегда должна быть реальной.

2. Цель должна быть конкретной и конечной для исполнителей, иметь помимо формулировки количественное выражение или возможность сопоставления с некоторой базой (иметь соответствующий критерий ее достижения), задаваться на определенный период времени.

3. Постановка цели осуществляется в несколько этапов. Сначала цель ставится в соответствии с назревшими или прогнозируемыми потребностями. Затем изыскиваются ресурсы для ее достижения, например необходимые производственные мощности (системный подход). Наконец, выявив все ресурсы, которые можно привлечь, уточняют цель и период ее достижения (генетический подход). Таким образом, постановка цели идет по схеме: цель - средство ее достижения - цель. . [17 с. 22]

Построение дерева целей может вестись декомпозицией (расчленением) цели нулевого уровня (главной цели) на основные и частные или композицией целей высших уровней из целей низших уровней. Всегда существуют несколько вариантов интеграции и дифференциации целей. Предпочтительным является вариант, который в наибольшей степени соответствует дереву объектов управления.

Признак цели Условия применения признака

Направление деятельности Заданы уровень производственной структуры и этапы планирования

Этапы планирования Заданы уровень производственной структуры и направления деятельности

Уровень производственной структуры Заданы направления деятельности и этапы планирования

Совокупность процессов жизненного цикла продукции Задан вид продукции

Комбинированный признак

(совокупность признаков) Условия изменяются в соответствии с изменением признака

Рис 1.2 Дерево целей организации

При формировании системы целей деятельности должно быть обеспечено соблюдение ряда требований, в том числе требования соподчиненности целей, их полноты, сопоставимости, взаимосвязанности, непротиворечивости, определенности, реальности.

Управление осуществляется путем воздействия на определенные факторы управления, то есть на свойства и элементы объекта управления в целом, свойства этих элементов, их связи с другими элементами, связи объекта управления с внешней средой. Сами способы воздействия на те или иные факторы управления относятся к другой категории управления — методам управления или к аналогу методов — ресурсам. Вместе с тем, способность (свойство) предприятия воспроизводить, аккумулировать и эффективно использовать эти ресурсы является категорией, которую необходимо отнести к факторам управления. Так как объект управления обладает свойствами целостности, изменение состояния того или иного фактора под влиянием управляющего воздействия приводит к изменению состояния объекта управления в целом или отдельных его частей. . [11. с.23]

Основными факторами производства являются вещественный капитал, труд, земля и информация. Когда ОУ представлен в виде дерева или в виде совокупности взаимосвязанных элементов производственного процесса, облегчается постановка конкретной цели, определение задания по достижению этой цели (КУ) и конкретизация факторов, обеспечивающих выполнение этого задания (ФкУ). Для организации воздействия на ФкУ различной природы необходимо выявить их совокупность и степень соответствия факторов критериям управления с тем, чтобы при формировании пары [ФкУ, РУ] оценить потребность и возможность мобилизации ресурсов для приведения ФкУ в соответствие с поставленной целью.

Под ресурсами управления следует понимать источники воздействия на факторы управления. В производственных системах этими источниками могут быть:

материальные ресурсы производственной системы, в том числе денежный и вещевой капитал, а также инвестиционный, производственный и научно-технический потенциалы;

социальный (личностный и коллективный) потенциал организации;

организационный потенциал производственной системы.

Эти три источника не являются изолированными, так как формируются в результате взаимного влияния. Так, социальный потенциал создается под влиянием системы и норм оплаты труда, уровня научно-технического развития производства и профессиональной подготовки персонала, культуры производства, организации управления и других факторов. В свою очередь, материальные ресурсы производственной системы есть плод живого и овеществленного труда, то есть результат мобилизации социального потенциала.

Под организационным потенциалом предприятия понимают диапазон организационных возможностей его функциональных служб (маркетинга, производства, НИОКР), а также общекорпоративного управления. Очевидно, что организационный потенциал формируется под воздействием материальных ресурсов, научно-технического и социального потенциалов производственной системы. . [14. с. 55]

В условиях ограничения ресурсов встает задача определения приоритетности факторов, значимость которых определяется целями управления. Для достижения каждой цели существует свой ряд приоритетности факторов. Выявление этих рядов является одной из основных задач формирования конкретных механизмов управления.

Можно сделать вывод и на основе анализа эффективности инвестиций е развитие отечественных промышленных предприятий. Так, имеет место неэффективное использование нового импортного оборудования, включаемого в действующую технологическую систему, из-за неполноценной реализации его возможностей по производительности и гибкости или из-за несоответствия проектных параметров оборудования параметрам отечественного сырья.

Таким образом, комплексный механизм управления представляет собой совокупность экономических, мотивационных, организационных и правовых (а в ряде случаев — также политических) способов целенаправленного взаимодействия субъектов хозяйствования (субъектов предпринимательства и научно-технического развития) и воздействия на их деятельность, обеспечивающих согласование интересов взаимодействующих сторон, объектов и субъектов управления. Поскольку факторы управления могут иметь экономическую, социальную, организационную, правовую и политическую природу, комплексный механизм управления должен представлять собой систему экономических, мотивационных, организационных и политических механизмов, формируемых под воздействием права.

Ранее действующие механизмы формировались как моно механизмы — механизмы одной природы. В дореформенный период действовал преимущественно организационно-административный механизм. Его назначением было трансформировать цели и решения центральных органов власти в интересы людей. Однако такая трансформация может привести к усилению мотивации деятельности людей только в случае, если эти решения соответствуют их интересам. Такое соответствие достигается в комплексном механизме управления.

Переход к рыночной экономике ознаменовался отвержением организационно -административного моно механизма не только в силу его неэффективности, но и в силу того, что он в существовавшей ранее форме противоречит принципам акционерной демократии. На первый план была выдвинута задача создания моно механизма другой природы — экономического механизма. Однако по-прежнему необоснованно игнорируется роль мотивационных механизмов. Отказ от организационных механизмов управления вместо их адаптации к новым условиям хозяйствования и игнорирование мотивационных механизмов приводят к неэффективности вновь создаваемого экономического механизма, что со всей очевидностью подтверждается ходом экономической реформы, сопровождаемой деградацией производства и экономической нестабильностью. Успешно решить задачу преодоления экономического спада и обеспечить экономическое, научно-техническое и социальное развитие возможно только в том случае, если в ходе экономической и социально-политической реформы будет создан эффективный механизм управления, в котором оптимальным образом сочетаются механизмы различной природы. . [19. с. 220]

Практически любая целенаправленная деятельность организуется на основе представления о целях деятельности и путях их достижения. Целеполагание при формировании механизмов управления в социотехнической (производственной) системе имеет свои особенности, так как акционеры (собственники) и различные социальные группы, участвующие в производственном процессе, по-разному представляют себе цели деятельности предприятия и приоритеты в их достижении. Поэтому в интересах формирования действенного целенаправленного механизма управления важно установить объективное представление состава и взаимосвязей целей производственной системы и субъективное их представление, определяемое местом субъекта в системе и его поведением.

В логике целей выделяются три вида отношений: классификационное, композиционное и генетическое.

Композиционное подчинение имеет место в том случае, когда подчиняющая цель разделяется на подчиненные подцели, ее составляющие, или наоборот, когда подчиняющая цель интегрируется из подчиненных подцелей; генетическое подчинение — когда подчиненная цель не является подцелью подчиняющей цели, но достижение подчиненной цели есть условие достижения подчиняющей цели.

Объективное представление состава целей можно установить исходя из системного представления производственного процесса, каноническая модель которого включает вход (производственный и социальный потенциалы системы), оператор процесса (научно-технический потенциал системы, мотивация труда), выход (продукция, доход, прибыль) и окружающую среду (степень неопределенности хозяйственных, научно-технических и социальных параметров внешней среды, уровень конкуренции на рынках, экологические параметры).

Система целей предприятия имеет генетическое подчинение по отношению к главной подчиняющей цели — удовлетворению общественных потребностей в продукции и услугах. Имеются все основания признать именно эту цель главной подчиняющей целью, так как без потребностей нет и производства. Производство нужно только для удовлетворения потребностей. Эта парадигма общепризнанна в экономике, социологии и предпринимательстве. Ключ к успеху предпринимателя лежит в девизе: «Найди потребность и удовлетвори ее». Ни одно дело, ни одна работа не могут существовать, если они не удовлетворяют чью-то потребность. Если потребность мала, то и отдача будет невелика. Получение дохода и прибыли достигается в результате удовлетворения потребностей, но не является подчиняющей целью.

Однако есть и другая точка зрения на подчиняющую цель. Многие зарубежные фирмы и аналитики признают в качестве подчиняющей цели получение прибыли или повышение потенциала прибыльности. При этом удовлетворение потребностей рассматривается или как условие получения прибыли, или как цель, генетически подчиненная получению прибыли. В ряде случаев цель «удовлетворение потребностей» просто игнорируется. Так, например, некоторые американские компании при поглощении других компаний ставят целью улучшить благосостояние своих акционеров за счет роста показателя «цена акции прибыль на акцию», достигаемого без повышения эффективности производства (удовлетворения потребностей), лишь за счет информационного эффекта на фондовом рынке, который нередко воспринимает информацию о поглощении как свидетельство роста эффективности.

1.3 Экономический и мотивационный механизм стратегического управления

Стержнем экономического механизма управления компанией являются рыночный механизм конкуренции и ценообразования, традиционный механизм воспроизводства факторов производства (механизм самоокупаемости) и акционерный механизм самофинансирования инвестиций (для акционерных обществ). . [15. с. 125]

Основу рыночного механизма конкуренции и ценообразования составляют конкурентная среда и конкурентные стратегии участников рынка (продавцов и покупателей). Конкурентная среда определяется формой рынка (полиполия, олигополия, монополия и их модификации). Конкуренция продавцов за сбыт своих товаров при превышении предложения над спросом и конкуренция покупателей за покупку нужного товара при превышении спроса над предложением образуют механизм цен, устанавливающий цену равновесия. Конкурентные стратегии определяются факторами спроса и предложения. Динамика спроса и предложения под влиянием различных факторов порождает процесс непрерывной адаптации предприятий и потребителей их продукции к конъюнктуре рынка. Государство регулирует рынок, поддерживая добросовестную конкуренцию, запрещая недобросовестную конкуренцию и ограничивая монополистическую деятельность.

Механизм воспроизводства факторов производства призван обеспечить непрерывную самоокупаемость предприятия. Он включает механизмы оплаты труда, воспроизводства производственных запасов и воспроизводства основных производственных фондов (капитала). Переход к рыночной экономике сопровождается в России деградацией механизма воспроизводства капитала (механизмов оборотных средств и амортизации), что потребовало создания специфического механизма несостоятельности (банкротства) предприятий. Последний призван восстановить дееспособность механизма самоокупаемости, либо осуществить ликвидацию убыточного предприятия, превратившегося в несостоятельного должника.

Акционерный механизм реализуется путем накопления акционерного капитала и его инвестирования в развитие, а также путем реинвестирования прибыли. Накопление капитала достигается эмиссией акций и ростом их курса на вторичном рынке в результате эффективной деятельности акционерного общества. Доля прибыли, реинвестируемой в развитие, определяется инвестиционной политикой акционерного общества, которая зависит от сложившейся структуры акционерной собственности (распределения акций среди акционеров). Если решающую роль в управлении акционерным обществом играет группировка акционеров, заинтересованная в получении доходов в перспективе, то приоритет при распределении прибыли будет отдаваться ее реинвестированию в развитие; если решающая роль принадлежит группировке, заинтересованной в получении текущих доходов, приоритет будет отдаваться оплате дивидендов в ущерб развитию. . [16. с. 44]

Механизм заемных средств реализуется через традиционный механизм инвестиционного кредитования, принципиально новые для наших предприятий механизмы лизинга и венчурного (рискового) финансирования, а также путем выпуска предприятием (компанией) собственных облигаций. Областью венчурного финансирования являются рисковые предприятия, выдвигающие и готовые реализовать перспективные идеи и проекты. Лизинг представляет собой своеобразную форму инвестиций, при которой лизингодатель финансирует инвестиции лизингополучателя, выдавая ему кредит не денежными средствами, а имуществом (основным капиталом). Выпуск облигаций рассчитан на массового инвестора и может стать эффективным механизмом развития только успешно действующих предприятий, обладающих возможностями обеспечения займа и высоким имиджем.

Механизмы государственного регулирования деятельности компании имеют экономическую, организационно-административную, правовую и политическую природу. В экономическом механизме важнейшее значение имеют:

•политика приватизации, под влиянием которой складывается и развивается предпринимательство;

участие государства в капитале компаний с целью обеспечения государственных приоритетов в важнейших производствах;

•антимонопольная политика, направленная на создание конкурентного рынка и, следовательно, на формирование рыночного механизма конкуренции и ценообразования.

Несмотря на то, что трансформация форм собственности позволяет предприятиям самостоятельно осуществлять финансирование научно-технического развития производства, обязательной составляющей экономического механизма управления развитием остается механизм государственной поддержки. Это объясняется рядом обстоятельств. Во-первых, продолжительностью периода, в течение которого окупаются затраты. Именно в этот период предприятия нуждаются в финансовой поддержке, компенсируя в последующем затраты государства повышением налоговых отчислений за счет роста эффективности производства. Во-вторых, вызванные требованиями рынка радикальные и, особенно, преобразующие нововведения (переход к новому жизненному циклу технологии спроса и смена технологической специализации) являются капиталоемкими и требуют концентрации крупных ресурсов. Государство заинтересовано в таких нововведениях, так как их реализация ведет к подъему промышленного производства на качественно новый уровень. В-третьих, наступающая постиндустриальная эпоха характеризуется созданием новых технологий и продуктов, рассчитанных на привитие новых потребностей. Продолжительность инновационного цикла таких производств увеличивается, так как в него включается этап признания новой продукции потребителем. В то же время перевод производства на уровень постиндустриальной эпохи создает широкие возможности для включения экономики государства в мировое народное хозяйство.

Механизмы государственной поддержки научно-технического развития производства разнообразны. Основу этих механизмов составляют бюджетное финансирование науки и образования и рациональная система налогов. Наука призвана создавать принципиально новые технологии и продукты, система образования — подготавливать высококвалифицированные кадры рабочих, специалистов и менеджеров; система налогов должна позволить предприятиям иметь достаточный уровень реинвестирования прибыли и амортизационных отчислений, обеспечивая тем самым самостоятельность предприятий в развитии производства. . [21. с.25]

Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Понятие мотивации означает всю совокупность мотивообразующих факторов и процессов, обеспечивающих возникновение у людей побуждений к достижению жизненно необходимых целей.

Эффективный механизм мотивации может быть создан в условиях свободы выбора каждым человеком нужных ему видов и форм деятельности, в условиях свободного развития всех форм собственности.

Мотивационный механизм следует рассматривать как упорядоченную совокупность мотивов достижения сложной цели (результативная мотивация). Структура и сложность мотивационного механизма стратегического управления адекватны структуре и сложности целей компании. Поэтому его формирование, как и формирование иных механизмов, составляющих комплексный механизм управления.

2 Организационная модель системы управления предприятием

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия ЗСТ

²Биробиджанский завод силовых трансформаторов² создан путем преобразования государственного предприятия ²Завод силовых трансформаторов², зарегистрирован постановлением Главы администрации г. Биробиджана № 20 от 14.01.1993 г., в соответствии с Указом Президента РФ № 721 от 1.07.1992 г. Является его правопреемником, несет права и обязанности, возникшие у указанного предприятия до момента его преобразования в акционерное общество ²Биробиджанский завод силовых трансформаторов²

Открытое акционерное общество ²Биробиджанский завод силовых трансформаторов² является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ.

Органами управления общества являются:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров;

- генеральный директор (см. рис. 2.1).

Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью общества является ревизионная комиссия (ревизор).

Совет директоров и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном уставом и положениями об общем собрании акционеров.

Генеральный директор назначается советом директоров в порядке, предусмотренном уставом общества.

Уставный капитал общества составляет 15119024 тысяч рублей. Он составляется из номинальной стоимости акций, приобретенных акционерами. Уставный капитал состоит из 15119024 штук обыкновенных акций номинальной стоимостью 1000 рублей.

Рис. 2.1 «Структура управления»

Основной целью предприятия является получение прибыли от всех видов деятельности, среди которых можно выделить следующие:

-интеллектуальная деятельность по разработке и созданию новых товаров;

-производственная (машиностроение), производство товаров народного потребления, услуг населению и других товаров;

-торговая, внешнеэкономическая, коммерческая, финансовая деятельность, операции с ценными бумагами;

-строительство;

-другие виды деятельности осуществляемые на основе действующего Законодательства.

2.2 Организационная модель управления предприятием

Предприятие представляет собой производственно - хозяйственную, социальную и экологическую развивающуюся целеустремленную систему. Такое определение объекта управления означает, что:

1) система управления предприятием имеет многоцелевой характер;

2) цели управления имеют различную природу (производственные, экономические, социальные, экологические и технические цели);

3) результатом деятельности предприятия являются эффекты различной природы, характеризующие степень достижения целей;

4) в системе управления необходимо осуществлять постоянное слежение за изменением целей и корректировать целеустремленность объекта управления (стратегию), что особенно важно в условиях нестабильности внешней среды, когда цель первоначально носит характер ориентира;

5) ошибки в постановке и прогнозировании целей неизбежно приводят к нарушению паритетности целей и неоправданному расходу ресурсов;

6) развитие предприятия, как и производство продукции, является постоянным процессом и осуществляется в интересах достижения всей совокупности целей.

Следовательно, целевое управление, под которым понимается управление для достижения динамической системы целей, органически присуще управлению предприятием.

Постоянный рост сложности и разнообразия продукции и рост нестабильности внешней среды приводят к повышению сложности функций предприятия (НИОКР, производство, маркетинг) и, соответственно, к росту сложности управления ими. В практике зарубежных компаний в связи с этим проявляются две тенденции:

разрабатывать более сложные и быстро действующие системы управления с тем, чтобы сложность и быстрота принятия решений соответствовали сложности и быстроте изменений;

•упрощать систему управления, уменьшать период долгосрочного планирования и даже отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта.

Таким образом, если руководство компании не хочет усложнять систему управления, оно должно пойти по пути

упрощения стратегических позиций компании, покинув нестабильные сферы деятельности.

Обобщение российского опыта управления показывает, что преодоление растущей сложности управления может быть достигнуто:

применением матричных структур функционально-целевого или функционально - программно - целевого управления (рис. 2.1);

декомпозицией сложных целей на менее сложные для осуществления обособленного управления по сравнительно простой цели;

разделением основных функций управления на конкретные функции, по которым специализируются менеджеры и подразделения управления;

разделением конкретных функций управления на подфункции — специальные функции, ориентированные на достижение одной или нескольких обособленных целей;

сочетанием целевого управления по обособленным целям или программам с функциональным управлением по совокупности целей для организации взаимодействия по вертикали и горизонтали матрицы функционально-целевого или функционально – программно - целевого управления и преодоления этим негативных последствий управления по обособленным целям и обособленным функциям;

разработкой системы корпоративных норм, определяющих четкую организацию управления;

формированием в системе управления единой информационной базы, открытой для всех уровней управления (повышение радикальности нововведений и рост неопределенности внешней среды ведут к увеличению потребного для управления объема информации и необходимости применения новейших методов ее сбора, обработки и контроля достоверности).

Система управления компанией содержит (схема 2.2):

многоцелевую подсистему высшего руководства, в которой осуществляется преимущественно стратегическое управление, контроль за деятельностью подразделений компании и дочерних компаний, а также наблюдение за деятельностью зависимых компаний. Альтернативой выделению такой подсистемы может быть распределение функций высшего руководства по целевым подсистемам;

целевые подсистемы, ориентированные на основные цели деятельности компании. В этих подсистемах осуществляется взаимодействие линейных руководителей и функциональных органов управления в интересах достижения запланированных конечных результатов по каждой основной цели;

подсистемы управления программами (в модели функционально -программно-целевого управления). Различают программы, разработанные по стратегическим направлениям деятельности компании (например, программа достижения лидирующего положения на том или ином рынке), и программы создания, производства и реализации сложных видов продукции (например, создания нового магистрального самолета) или комплексов продукции (например, комплекса бытовой техники).

подсистема линейного руководства производством, в рамках которой осуществляется непосредственное управление производственными процессами на основе единоначалия и интеграции целевого (программно-целевого) и функционального управления. Эта подсистема включает всех линейных руководителей производства (от управляющего СЗХ до мастера производственного участка). В отличие от целевых и функциональных подсистем, в которых преобладают горизонтальные связи взаимодействия (координации) между субъектами управления, в подсистеме линейного руководства преобладают вертикальные связи подчинения (субординации);

функциональные подсистемы, реализующие управление по конкретным функциям (таким как: корпоративное или внутризаводское технико-экономическое планирование производства; организация производства, организация труда и т. д.), дифференцируемым по основным целям на специальные функции управления;

подсистема обеспечения управления, организующая правовое, нормативное, информационное и техническое обеспечение управления путем создания соответствующих структур, осуществляющих эти функции, формирования банков данных, организации коммуникаций, организации сервисного обслуживания автоматизированных рабочих мест менеджеров.

2.3 Правовой механизм управления

Правовой механизм управления производственно-хозяйственной организацией призван осуществлять регулирование правоотношений между субъектами хозяйствования.

В правовом механизме можно выделить четыре группы правовых норм

систему правовых норм, регулирующих способы действия предприятий (внутреннюю организационно - экономическую деятельность) и процессы их организации (создания, реорганизации, ликвидации);

систему правовых норм, регулирующих правоотношения в процессах производственно-хозяйственной деятельности: при создании продукции и технологии, при развитии производства, при изготовлении продукции и оказании услуг, в маркетинговой деятельности;

систему норм, регулирующих правоотношения между органами государственной власти и управления (в пределах компетенции каждого уровня) и предприятиями различных организационно-правовых форм;

систему норм арбитражного рассмотрения хозяйственных споров (нормы арбитражного процессуального права). . [9. с. 55]

Следует иметь в виду, что регулирующую функцию выполняет не сама норма права, а сформированная в рамках этой нормы мотивация деятельности и соответствующие этой мотивации экономические и организационные механизмы.

Нормы права в процессе их реализации воздействуют на состав и действенность указанных механизмов.

Законодательные нормы сами по себе носят субъективный характер. Степень их объективности-субъективности зависит от того, насколько законодатель близок к объективному представлению экономической, социальной и организационной сущности нормируемых правовыми актами хозяйственных процессов. Субъективный характер правовых норм не позволяет исключить противоречивого характера результатов воздействия одной и той же правовой нормы на различные механизмы, когда под влиянием этой нормы одни механизмы усиливаются, а другие ослабевают. Поэтому необходимо очень внимательно относиться к выбору правовых норм при установлении хозяйственных правоотношений и к обоснованию норм корпоративного права при их разработке.

3 Система управления стратегическими задачами и их выявление

3.1 Управление стратегическими задачами

Стратегическая задача — это предстоящее событие внутри компании или в ее внешней среде, реакция на которое не была предусмотрена планом и которое может существенным образом повлиять на результаты деятельности компании. Решение этой задачи может быть желательным или необходимым. Оно желательно, когда во внешней вреде возникают новые возможности или проявляются сильные стороны компании, которые могут быть использованы с выгодой. Оно необходимо, когда возникает внешняя угроза или проявляются слабые стороны компании, ставящие под удар дальнейший успех.

Нередко внешние угрозы, порождаемые дискретными изменениями во внешней среде, являются побудительной причиной возникновения новых возможностей, реализуемых посредством активного управления. Так, в эпоху массового производства, когда спрос на стандартные товары среднего качества оказался насыщенным и возникла угроза сбыту товаров, компании перестроили управление, переведя его акцент с производства на сбыт. Главенствующее положение, которое ранее занимали производственные отделы, перешло к отделам сбыта. Маркетинговый подход к управлению открыл для компаний возможность перейти к производству нестандартных товаров более высокого качества. Началась эпоха массового сбыта. [7. с. 27]

В настоящий период осуществляется переход к созданию принципиально новых технологий, способных обеспечить производство новых видов продукции, порождающей новые потребности. Создалась угроза спада производства, базирующегося на старых технологиях. Это свидетельствует о том, что заканчивается эпоха массового сбыта и осуществляется переход к постиндустриальной эпохе. И вновь происходит перестройка управления: осуществляется сдвиг управления в сторону стратегической ориентации, повышается роль высшего руководства компании, отдела исследований и разработок (технического отдела), возрождается роль планового отдела.

Способность к преобразованию возникающих проблем в возможности является одним из наиболее ценных свойств систем управления предпринимательского типа.

Когда неожиданные и новые (не имеющие аналогов в прошлом) события происходят в промежутках между разработкой очередных годовых планов и они столь быстро и так существенно воздействуют на показатели компании, что решение возникших проблем нельзя откладывать, возникает стратегическая задача, обособленная от плановых задач. Управление такими задачами в компаниях США осуществляется в системе управления стратегическими задачами (СУСЗ). . [5. с. 43]

СУСЗ представляет собой системную методику раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. Раннее выявление стратегических задач осуществляется в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно: периодически (например, ежемесячно) пересматриваются и корректируются стратегические задачи; в интервалах между корректировками ведется непрерывное слежение за появлением проблем, требующих экстренных решений.

Быстрое реагирование на изменение тенденций может быть достигнуто сочетанием обособления СУСЗ и организации ее взаимодействия с целевыми подсистемами системы управления компанией.

Заключение

Стратегии и механизмы управления взаимно обуславливают друг друга: механизмы управления адаптируются к вновь формируемой стратегии, а при невозможности этого — стратегия адаптируется к реальному механизму управления. Так, стратегия диверсификации деятельности компании определяет структуру компании, которая выступает в качестве организационного (структурного) механизма реализации стратегии. Другим примером взаимообусловленности стратегии и механизма управления является зависимость эффективности механизма мотивации деятельности от трудовой стратегии мотивации: руководствуется ли компания мобилизацией всех мотивообразующих факторов (внутренних и внешних мотивов) или отдает приоритет только определенной группе мотивов (например, внешним отрицательным мотивам принуждения к труду).

Вместе с тем, механизмы управления дифференцируются по продолжительности циклов управления. Так, мотивы инновационной и преобразующей (собственно предпринимательской) реакции соответствуют целям стратегического управления, а мотивы конкурентной и производственной реакции — целям оперативного и текущего управления. Но все эти предпринимательские реакции дополняют друг друга, создавая единый механизм предпринимательских реакций в единой системе стратегического, оперативного и текущего управления компанией.

Поскольку компания является не только производственно-хозяйственной, но и социальной развивающейся системой, а производственный процесс соответственно — социо - технической системой, то и сами факторы управления, на которые осуществляется воздействие, имеют различную природу, а разнородные •механизмы управления не могут быть обособленными и представляют собой сложную категорию управления — комплекс взаимосвязанных механизмов. Эта комплексность достигается формированием таких конкретных механизмов методом синтеза и анализа базисных категорий управления, как: объект управления, цели управления, факторы управления и т. д. Эффективность механизма возможна лишь при взаимном согласовании всех этих категорий.

Таким образом, сама компания — объект управления — не может формироваться произвольно. Структура и деятельность компании, в первую очередь, определяются ее целями и объективными факторами (закономерностями) производственного процесса. Такими факторами являются: входы в производственный процесс (факторы производства); жизненный цикл продукции и технологии; технологическая цепь производства конечного продукта; системные свойства технологии. Закономерности влияния этих факторов на производственный процесс образуют организационно-экономические концепции производственной деятельности предприятия. С изложения этих концепций и начинается изучение стратегического управления.

Библиографический список

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. – СПб.: Питер, 2004. – 832 с.

2. Армстронг М., Бэрон А. Performance management. Управление эффективностью работы. М.: HIPPO, 2005

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. - 498 с.

4. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: Положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2000.

5. Григорьев В.П., Соловьев Д.П. Управление персоналом: процессный подход: учеб пособие. Самара, Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2006. - 108 с.

6. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - 799 с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.

8. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. / П.В.Журавлев, Ю.Г.Одегов, Н.В.Волгин. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 448 с.

9. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 236 с.

10. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих / Минтруд России. - М.: Экономические новости, 1998.

11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002, - 304 с.

12. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. Учебное пособие для вузов. Под редакцией д.э.н., профессора А.Я. Кибанова — М.: «Экзамен», 2003. — 480 с.

13. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2001. - 376 с.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В.Шеметова. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 1998. – 312 с.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: “Дело”, 1992. - 702 с.

16. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом / Пер. с англ. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004. – 640 с.

17. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. – М.: Академический проект, 2005. – 1088 с.

	Суббота, 23.11.2024, 14:30 Приветствую Вас Гость Главная \| Регистрация \| Вход
	Мой сайт