ПЛАН

 

 

1. История науки об управленческих решениях 2

2. Стратегические решения 8

Практическое задание 16

Список использованной литературы 17

 

 



1. История науки об управленческих решениях

 

 

Говоря о проблемах руководства, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений. Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В классической теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока . В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа , когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов. 

Исследователи говорят о том, что существует четыре типа ситуаций , в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия : в условиях определенности, риска , неопределенности , конфликта 

Кто и где должен принимать решения, зависит от существующих прерогатив отдельных подразделений в аппарате управления. Общим правилом при этом является то, что решение должно приниматься в том звене управления, в компетенцию которого входит данный круг вопросов (его выполнение).

Для руководителей разного уровня характерен определенный тип принимаемых решений. Так, чем ближе руководитель к производству и меньше масштабы его работы, тем больше доля оперативных решений, конкретнее адресность. К таким руководителям относятся мастера цеха, участков. Генеральный директор предприятия должен заниматься разработкой перспективных решений:

-   определение путей развития;

-  внедрение новой техники и технологии;

-  освоение новой продукции;

-  выявление емкости рынка;

- определение тенденции развития отраслей, потребляющих продукцию.

Масштабы его распоряжений распространяются на предприятие в целом, удельный вес оперативных решений незначителен, преобладает доля стратегических решений [3].

Руководитель должен принимать решение с учетом влияния внешних (меняющихся условий снабжения, сбыта) и внутренних факторов (перемены в личном составе, возникшие затруднения структурного характера).

Период времени решений отличается для мер различного масштаба. Оперативные решения должны приниматься в самые короткие сроки, иногда мгновенно. По перспективным вопросам торопливость принятия решений недопустима, так как необходимо:

- взвешивание всех обстоятельств в настоящее время и в дальнейшем;

- сбор дополнительной информации, проведение специальных исследований;

- формулирование конечного решения и путей его достижения;

- определение содержания и графика работы, связанной с принятием решения [3].

В процессе осуществления решения приходится возвращаться к оценке его эффективности, поскольку со временем оно может стать не бесспорным и даже превратиться в свою противоположность.

В ходе реализации решения устанавливаются средства контроля за ходом его осуществления, продумывается частота контрольных операций и их содержание. Формами контроля могут быть отчеты, оперативная информация, автоматическая сигнализация, сводки, документы и др.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего управленческого решения настолько, что многие авторы публикаций об УР называют их организационными решениями. 

Организация разработки и реализации управленческого решения требует проведения определенных организационно-распорядительных мероприятий, которые касаются как управляющей, так и управляемой системы на всех процедурах разработки и реализации УР. В состав процедур входят разработка, согласование, принятие, утверждение и организация выполнения. Каждая процедура должна выполняться с учетом требований, предъявляемых к УР . 

Для процедуры разработки управленческого решения руководителю и аппарату управления необходимо осуществить следующие действия: 

1. Оформить документацию о начале выполнения работ с указанием конкретного задания, состава персонала и системы их подчинения, времени исполнения задания, промежуточных этапов контроля хода выполнения, выделяемых ресурсов. 

2. Ознакомить и разъяснить разработчикам управленческого решения содержание организационных документов о начале выполнения работ по разработке управленческого решения. 

3. Разъяснить разработчикам управленческого решения их права, ответственность и полномочия при выполнении работы. 

4. Обсудить с разработчиками управленческого решения неучтенные детали для успешного выполнения работ. 

5. Акцентировать внимание на степени важности предлагаемой работы по разработке управленческого решения. 

6. Выделить работникам необходимые оргтехнику, помещение и указать на источники необходимой деловой информации. 

7. Провести контроль со стороны юриста или референта на соответствие вариантов разрабатываемого управленческого решения действующему законодательству и уставным документам компании. 

8. Оформить заключение о технической, экономической и организационной выполнимости вариантов управленческого решения. 

9. Получить заключение внешних экспертов о безопасности предстоящей реализации управленческого решения в экономической, экологической и других областях. 

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность управленческого решения проявляется прежде всего в цели управленческого решения. Цели управленческого решения должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность управленческого решения подменяется технократической, при которой главной целью управленческого решения становится достижение заданных характеристик технических устройств. 

К социальным методам при разработке и реализации управленческого решения относятся методы управления социально-массовыми процессами, внутригрупповыми явлениями и процессами, индивидуально-личностным поведением. 

Мeтoды управления социально-массовыми процессами необходимы для больших коллективов исполнителей управленческого решения , например, воинских подразделений, производственных и общественных собраний людей, стихийных митингов и даже целых государств. Основу этих методов составляют теория систем и законы организации, такие, как закон синергии, самосохранения, пропорциональности и композиции, развития и др. 

К внутригрупповым методам относятся методы повышения социально-производственной активности, методы коммуникаций, методы морального стимулирования. 

Индивидуально-личностные методы включают убеждение, личный пример, внушение. 

 



2. Стратегические решения

 

   Решение занимает центральное место в управленче­ском процессе. Оно, по существу, предопределяет на­правленность всех видов управленческих действий. Ру­ководители и специалисты предприятий сельского хозяй­ства в практической деятельности постоянно сталкива­ются с необходимостью принятия решений по самым различным вопросам. 

   Любое управленческое решение обладает возможностью выбора вариантов действий с учетом сложившихся реальных условий. Оно является результатом сознатель­ной деятельности руководителей и специалистов, опре­деляется конкретной целью, служит мобилизующим и ор­ганизующим средством ее достижения.

Управленческие решения имеют весьма разнообраз­ный характер. Их классифицируют по нескольким вза­имосвязанным признакам, а именно: по субъектам управления (государственные и хозяйственные органы, общественные организации); по продолжительности действия (долгосрочные, среднесрочные и краткосроч­ные); по масштабности решаемых вопросов (общие и частные); по объекту воздействия (внутренние и внеш­ние); по принципу разработки и принятия (единоличные, коллегиальные и коллективные); по методам разработки (графические, математические и эвристические); по сфе­ре действия (экономические, административные, техно­логические, технические, социальные); по функциональ­ной направленности (плановые, организационные, коор­динирующие, регулирующие и контролирующие); по форме выражения (письменные и устные); по причинам возникновения (предписывающие, ситуационные, сезон­ные, инициативные); по характеру действия (рекомен­дации, нормативные акты, директивы). Выделяют также решения творческого характера и решения, принимае­мые по аналогии, которые не требуют тщательного изу­чения сложившейся ситуации.

("Качество управленческих решений зависит от многих факторов, как в процессе их выработки, так и в процес­се их реализации. Среди них первостепенное значение имеет ясная, четко обоснованная цель, без которой не может быть выработано и реализовано оптимальное ре­шение. На качество управленческих решений влияют также состояние управляющей и управляемой систем (квалификация кадров, техническая их вооруженность и др.), информационное обеспечение, методика и организация разработки и реализации решений, экономиче­ские, технические и технологические возможности, соци­ально-психологический климат в трудовых коллективах, авторитет руководителей и специалистов, применяе­мые методы управления, время принятия и осуществле­ния решений. Например, власть руководителя или спе­циалиста, их авторитет придают решениям больше убе­дительности. Для выполнения решений важное значение имеют политическое, профессиональное и моральное доверие людей к руководителям и специалистам.

К управленческим решениям предъявляются доволь­но высокие требования. Одним из них является партий­но-государственный подход к решению всех производст­венных, хозяйственных и других вопросов. Каждое ре­шение должно учитывать не только частные интересы, но и общегосударственные. При разработке и реализации решений важно учитывать действие объективных эконо­мических законов, закономерностей и принципов управ­ления.

Другими, не менее важными требованиями являются актуальность, целеустремленность, объективность, свое­временность, научная обоснованность в принятии и реа­лизации решений, действенность и результативность. Большинство решений, принимаемых руководителями и специалистами, должно носить комплексный характер, охватывать различные условия производства. При выра­ботке управленческих решений необходимо применять системный подход. Каждое последующее решение долж­но приниматься в развитие предыдущего с таким расче­том, чтобы обеспечить успешное выполнение главной цели.

Принимая то или иное решение, руководители и спе­циалисты должны исходить из своей компетентности, превышение полномочий может привести не только к из­менению, но и к отмене принятого решения. А это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности принимае­мых решений и авторитета руководителя. Каждое при­нятое решение должно быть конкретным, четко сформу­лированным, всесторонне согласованным, исключать различное его толкование. Руководителям и специалис­там нельзя принимать решения предвзято, выдавая желаемое за действительное, недооценивать или скры­вать реальные возможности и резервы.

Руководители и специалисты предприятий в своей практичес­кой деятельности постоянно сталкиваются с необходимостью принятия решений по самым различным вопросам. От их качества во многом зависят уровень руководства и результаты производ­ственно-финансовой деятельности. Под управленческим решением понимают выбор способа действий, гарантирующего достижение поставленной цели. Это — обдуманный выбор одного из возмож­ных вариантов поведения, то есть действие в условиях наличия не­скольких альтернатив.

Управленческие решения на производстве всегда связаны с факторами времени и риска, действующими в противоположных направлениях. Принятие решения с меньшей степенью риска приводит к увеличению затрат времени на его подготовку. Возни­кает, таким образом, опасность несвоевременных действий, что может нанести большой ущерб. Действовать быстро и решитель­но — не только право, но и обязанность руководителя, облеченно­го бременем ответственности.

Каждая управленческая функция связана с несколькими общи­ми, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Например, функция контроля требует решения о регуляр­ности измерения результатов работы, о формах оценки этих ре­зультатов, о степени продвижения к поставленной цели и др.

И.С. Завадский отмечает, что в сельскохозяйственных пред­приятиях процесс принятия решения в основном находится на эмпирическо-интуитивном уровне. Из общего числа решений 32— 35 % принимаются на основе опыта, 25—27 % — по интуиции, 3— 5 % — исходя из общей позиции руководителя и лишь 30—35 %.

на основе анализа фактов. Поэтому каждый руководитель и спе­циалист АПК должен владеть определенными знаниями в области подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Управленческие решения весьма разнообразны. Их классифи­цируют по нескольким взаимосвязанным признакам, в том числе:

субъектам управления (государственные и хозяйственные орга­ны, общественные организации);

продолжительности действия (долго-, средне- и краткосроч­ные);

масштабности решаемых вопросов (общие и частные);

объекту воздействия (внутренние и внешние);

принципу разработки и принятия (единоличные и коллегиаль­ные);

сфере действия (экономические, административные, техноло­гические, технические, социальные);

функциональной направленности (плановые, организацион­ные, координирующие, регулирующие и контролирующие);

форме выражения (письменные и устные);

причинам возникновения (предписывающие, ситуационные, сезонные, инициативные);

характеру действия (рекомендации, нормативные акты, дирек­тивы).

По степени информированности руководителей выделяют три группы решений: принимаемые в условиях определенности, когда все факторы более или менее известны; принимаемые в условиях риска, когда эти факторы имеют вероятностный характер; прини­маемые в условиях неопределенности.

В зависимости от повторяемости и возможности использова­ния предыдущего опыта в процессе выработки и принятия реше­ний их подразделяют на творческие, принимаемые по аналогии, интуитивные и автоматические. Решения, принимаемые по ана­логии и автоматически, не требуют серьезного изучения сложив­шейся ситуации.

Метод аналогии, хотя он облегчает и ускоряет процесс приня­тия правильных решений, не может применяться механически. Он базируется на опыте и наблюдении, в том числе опыте других руко­водителей и специалистов.

Качество решений, принимаемых по интуиции, во многом за­висит от образования и опыта руководителя, его организаторских способностей, стиля и методов работы. При этом вполне возмож­ны ошибки, поэтому такие решения не следует принимать при рассмотрении кардинальных вопросов развития предприятия.

Классификация решений дает возможность упорядочить со­став информации, необходимый для их принятия, учесть их осо­бенности при выборе наилучшего варианта из многих альтерна­тив.

Качество управленческих решений зависит от многих факторов, действующих как в процессе их выработки, так и при их реа­лизации. Первостепенное значение здесь имеет ясная, четко обо­снованная цель; без нее оптимальное решение невозможно. Боль­шое значение имеют также квалификация кадров, информацион­ное обеспечение, методика и организация разработки и реализа­ции решений, психологический климат в трудовых коллективах, авторитет руководителей и специалистов, применяемые методы управления, время принятия и осуществления решений. Напри­мер, высокий авторитет руководителя или специалиста облегчает выполнение принятых им решений, так же как и доверие к ним трудового коллектива.

На подготовку и принятие управленческих решений оказывают существенное влияние личностные и групповые факторы. В реше­ниях выражается активная позиция руководителя, его стремление определенным образом воздействовать на ситуацию. Здесь сказы­ваются волевые качества личности, достаточность информации, условия деятельности, наличие опыта и знаний, способность от­личить информативные сведения от неинформативных, умение самому добывать информативные сведения, компетентность в ре­шении данного вопроса, чувство ответственности и т.д. К группо­вым факторам можно отнести: умение коллектива находить общий язык путем демократичного обсуждения вопросов, способность разделять ответственность за судьбу принятого решения; отноше­ние группы с руководителем, наличие у нее объективной инфор­мации, возможность самостоятельно оценить правильность пред­лагаемого решения и т.д.

К управленческим решениям предъявляются довольно высокие требования. Они должны быть своевременными, обоснованными и результативными. Большинство решений, принимаемых руко­водителями и специалистами, имеет комплексный характер, по­этому важно учитывать все условия производства. Наконец, каж­дое последующее решение должно приниматься в развитие преды­дущего с таким расчетом, чтобы обеспечить успешное продвиже­ние к главной цели.

Принимая то или иное решение, руководители и специалисты должны исходить из своей компетенции; превышение полномо­чий всегда чревато его отменой вышестоящим руководителем. Это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности дей­ствий менеджера и его авторитета.

Принятое решение должно быть конкретным, четко сформули­рованным, всесторонне согласованным, исключающим различ­ное толкование. Нельзя принимать решения предвзято, выдавая желаемое за действительное, недооценивать или скрывать реаль­ные возможности и резервы.

Надо иметь в виду, что любое решение ограничено во времени. Срок его эффективного действия равен сроку относительного по­стоянства основных факторов ситуации (условий задачи). Поэтому неотъемлемой частью процесса принятия решения должно быть прогнозирование возможных отрицательных последствий в случае изменения ситуации. В первую очередь следует учитывать экономические, технические и социально-психологические по­следствия.

   Принятие решения — волевой акт, требующий от руководителя или специалиста решительности, умения преодолеть собственные колебания, правильно оценить ситуацию и сделать выбор. Тем не менее, процесс выработки, принятия и реализации решения имеет объективную организационную основу. Знание и строгое соблю­дение принятых процедур принятия решений существенно повы­шают их качество.

Процесс подготовки и принятия решения состоит из несколь­ких этапов: определения цели (решаемой проблемы) с учетом кон­кретной ситуации; сбора и изучения необходимой информации; разработки возможных вариантов действия; обоснования и фор­мулировки оптимального решения.

Определение цели — первый и важнейший этап данного про­цесса. В сельскохозяйственном производстве, отличающемся большой динамичностью, всегда возникают новые проблемы, хотя степень их важности различна. Следует иметь в виду, что многие из них не видны с первого взгляда. Искусство руководителя проявля­ется в том, чтобы «почувствовать» еще только возникающие про­блемы и их возможные последствия, своевременно организовать их изучение.

Цели должны быть сконцентрированы на самом важном. Пер­вая и высшая цель любого предприятия — удовлетворение потреб­ностей рынка. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует; поэто­му краткосрочные цели больше способствуют внутренней мобили­зации коллектива. После определения целей необходимы их об­суждение и конкретизация в мероприятиях, направленных на улучшение дел.

Руководителям и специалистам важно не смешивать главные, неотложные (срочные) и второстепенные проблемы, иначе трудно рассчитывать на успешное достижение конечной цели. Например, в каждом хозяйстве осенью встает задача размещения скота на фермах. При отсутствии достаточного количества животноводчес­ких помещений возникает срочная проблема размещения излиш­него поголовья. Это возможно за счет реализации скота на рынке, продажи другим хозяйствам, использования приспособленных по­мещений для временного содержания, быстрого завершения стро­ительства новых помещений, внедрения новой технологии содержания и переоборудования помещений. Опытный руководитель обязательно учтет и такие факторы, как выполнение плановых за­даний в будущем году, возможности дальнейшего развития хозяй­ства и др.

В процессе управления выдвигаются глобальные цели, которые впоследствии упорядочиваются по степени важности, срокам реа­лизации и т.д. Со временем они детализируются, образуя своего рода цели меньшего уровня. Так возникает своеобразное «дерево целей», которое отражает их иерархию, внутренние связи и соподчиненность. Руководитель, принимая определенное решение, должен предвидеть возможную связь явлений и событий, определять основные цели, подцели и последовательность их достиже­ния, степень использования реальных возможностей. В этом и заключается первый этап при выработке любого решения.

 

 



Практическое задание

 

Вы – главный менеджер на крупной фирме по производству всемирно известных сигарет. У фирмы имеются многочисленные фабрики по всему миру. Она достигла большого объема продаж. Появилась возможность открыть еще фабрику в одной из стран СНГ, и от вас зависит решение – подписать новый контракт или нет. С одной стороны, строительство данной фабрики обеспечит новыми рабочими местами этот регион, тем самым решится актуальная для этого региона проблема безработицы; с другой, - это принесет большой доход вашей фирме. Однако вы, занимаясь производством и продажей крупных партий сигарет, до сих пор не были убеждены в том, что курение вызывает рак. Недавно вам в руки попал отчет об исследовании, в котором была установлена прямая связь между курением и онкологическими заболеваниями.

Каково будет ваше решение? Подпишите вы новый контракт или нет? Почему?

В данном случае контракт подписывать нельзя. Если отчет обнародуют, то придется вообще сворачивать производство. Поэтому в данных условиях принятие решения о строительстве новой фабрики отрицательно скажется на деятельности компании, лишние затраты которые себя не окупят.



Список использованной литературы

 

1. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: теория и технологии принятия. Учебник для вузов. – М.: Проект, 2007.

2. Бирман Л.А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2007.

3. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в Волшебных Странах. – М.: Логос, 2008.

4. Лафта Дж.К. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: ООО фирма «Благовест-В», 2008.

5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2009.

6. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

7. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: Издательство РДЛ, 2008.

8. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. 3-е изд. доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2009.

9. Юкаева В.С. Управленческие решения. – М.: Изд. дом «Дашков и К», 2009.