Тема 18. Маркетинг-ориентированные оргструктуры. 

Дивизиональная организация в коммерческих банках

 

ПЛАН

 

 

1. Понятие организационной структуры, ее типы 2

2. Маркетинг-ориентированная оргструктура, ее виды 8

3. Дивизиональная организация в коммерческих банках 17

Практическое задание 27

Рис. 3.1. Структура управления Биробиджанского ОСБ № 4157 31

 

 



1. Понятие организационной структуры, ее типы

 

Структура (лат. structure) — строение, единство устойчивых взаимо­связей между ее элементами, форма организации системы. Каждый мате­риальный объект обладает многообразием внешних и внутренних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количе­ственные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике части и целого. Изменение структурных отношений в системе вызывает измене­ния свойств элементов, которые подчиняются общим законам развития системы как целого. Таким образом, структура характеризует взаимоза­висимость частей системы /5, с. 52/.

Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность людей, нуждающаяся в организационных процессах: разделе­нии труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельно­сти, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа – процессов управления. Возникает понятие «организацион­ная структура управления» как единство устойчивых взаимосвязей меж­ду элементами системы управления организациями, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность.

Основными элементами организационной структуры управления (ОСУ) выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные зве­нья по уровням управления, выполняющие функциональную деятель­ность,— менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей — потребители, поставщики, партнеры, финансовые  структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организа­ции; связи — отношения, коммуникации, информация.

Определяющим звеном структуры выступают связи — отношения,   имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Прежде всего,   отношения по управлению имеют социально-экономическую природу, по­этому при формировании способа связей между людьми и коллективами,    осуществляющими совместную деятельность, учитывается совокупность интересов — экономических, социальных, психологических. Следует так­же отметить, что основное внимание уделяется связям, отражающим характер разделения труда.

Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные). Если принять во внимание особен­ности и многогранность связей и отношений управления, становится понятной сложность категории ОСУ и ее значимость в управлении экономикой.

Целевое назначение ОСУ — обеспечить устойчивое развитие соци­ально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целе­вым назначением связана и способность адаптации структуры к изменя­ющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудо­вых, материальных и финансовых ресурсов. 

Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура — основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления. Устойчивость и рациональность выступали приоритетными парамет­рами при формировании классических структур управления организация­ми уже в начале XX в. концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характери­стики рациональной структуры:

•четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

•иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоя­щий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

•наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудни­ками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

•формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей.

По мнению зарубежных специалистов в области менеджмента, дан­ные характеристики в определенной степени сохраняются для современ­ных промышленных предприятий, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений. При этом принимается во внимание, что объективность управленческих решений позволяет организациям приспосабливаться к происходящим изменениям, а продвижение сотрудников по службе на основе компетентности обеспечивает потребность в высококвалифицированных специалистах и менеджерах /1, с. 252/.

Развитие иерархических структур осуществлялось последовательно от более простых к более сложным. В приложении А даны схемы линейных, функциональных, линейно-функциональных структур, отражающих данный процесс. В линейных структурах четко наблюдается иерархия: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управ­ление конкретными производственными подразделениями (исполнительный директор — производственный менеджер — мастер). 

В функциональных структурах создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, т.е. за принятие решений и контроль их исполнения. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, объемом полномочий и ответственности. В такого рода структурах нарушение принципа единоначалия может отрицательно отразиться на информационном и коммуникационном уровнях, управленческие решения могут противоречить одно другому. Например, производственный менеджер вводит в свою структуру экономиста и бухгалтера, делегировав свои полномочия и ответственность в области планирования и учета, Такая структура, как и предыдущая, может использовать­ся в малом бизнесе, а отдельные фрагменты линейных и функциональных структур широко используются в линейно-функциональных структурах.

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура. Типичными уровнями управления выступают:  

 • высший — институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств;

 •  средний — управленческий уровень, объединяющий руководите­лей среднего звена и их аппарат (менеджеры отделов — производ­ственного, финансового, маркетингового, сбытового, внешнеэко­номических связей). Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики. Например, производ­ственный менеджер в крупной промышленной организации реша­ет вопросы реализации программы, технологического и материаль­но-технического обеспечения, координации деятельности низовых производственных подразделений;

• низовой — производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, сменный мастер).

Руководителей низового звена называют операционными. Они осуществляют разнообразные функции оперативного, ситуационного характера, отвечают за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые.

Структуры данного вида эффективно используются в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции при относительно стабильных внешних условиях; для функционирования этих структур.

С увеличением размера предприятия система межфункциональных связей усложняется, поэтому создаются промежу­точные иерархические звенья, путь прохождения управленческих решений - от руководителя к исполнителю становится слишком длинным, решения при­нимаются с запозданием, быстрота реакции на изменения теряется /15, с. 32/.

Следует отметить, что в России многие годы в условиях командно-административной системы данный тип структуры управления был преобладающим.

Выделение функциональных сфер менеджмента выступает стержне­вой процедурой формирования горизонтальных корпоративных структур управления. Состав сфер управленческой деятельности или процессов управления обусловлен стадиями кругооборота ресурсов, жизненным цик­лом изделий, воспроизводственными факторами. 

Структура каждой функциональной сферы деятельности зависит от масштаба связей, типа организации, уровня специализации, внутренних и внешних факторов. В России в условиях командно-административной системы управления функциональ­ное содержание процессов и структур управления абсолютизировалось, состав функциональных сфер деятельности, и численность управленческого аппарата регламентировались отраслевыми и общегосударственными органами. 

В каждой отрасли использовались отраслевые нормативы и типовые линейно-функциональные структуры.

В период послевоенного индустриального развития, когда формиро­вались крупные машиностроительные комплексы (энергетика, авиацион­ная и электронная промышленность), структуры управления носили в зна­чительной степени отраслевой характер и состояли из трех — четырех уровней: министерство — главное производственное управление — объ­единение — предприятие. При высокой степени централизации управле­ния и одинаковой номенклатуре планируемых показателей, направляе­мых сверху, и отчетных, направляемых снизу, линейно-функциональная структура управления с развитием производства, расширением номенк­латуры и ростом объемов не справлялась с усложняющимся межфункцио­нальным взаимодействием. В результате формировались новые иерархи­ческие уровни, особенно в регионах. Системы управления становились четырех, - пяти, - шестиуровневые, в связи, с чем ослаблялось оперативное управление, росла бюрократия, структуры не обеспечивали своего назна­чения. Одновременно с проблемой сокращения числа уровней управле­ния решалась и проблема упорядочения связей между предприятиями /10, с. 12/.

Можно сказать, что и в настоящее время линейно-функциональные структуры или их фрагменты имеют широкое распространение в разных отраслях хозяйства и преобладают в административном менеджменте. 

Поэтому опыт функционирования линейно-функциональных структур (и положительный, и отрицательный), способы решения проблем реструктуризации, методы моделирования и автоматизации управления, системы уп­равления подготовкой и повышением квалификации профессиональных кадров следует рассматривать как существенный вклад в теорию и прак­тику российского менеджмента.

 

2. Маркетинг-ориентированная оргструктура, ее виды

 

В качестве философии предпринимательства маркетинг требует ориентации стратегии и тактики бизнеса на потребителя. Он обязывает участвовать в процессе удовлетворения этих потребностей все подразделения, всех сотрудников предприятия, т.к. в условиях рынка и демократии отношений между субъектами маркетинговой системы успех приходит к предприятию, когда оно ставит перед собой цель изучить потребности покупателей и производит продукцию, наиболее полно удовлетворяющую запросы потребителей. Поэтому все сотрудники предприятия должны понимать философию маркетинга и стремиться к достижению обусловленной этой философией общей цели. 

Маркетинг выступает как ведущая функция предприятия, которая увязывает решения финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней среды, однако это не означает, что он стремится подчинить себе все остальные функциональные области. Маркетинг является движущей силой, индуцирующей в каждом функциональном подразделении предприятия необходимость его участия в формировании и проведении политики предприятия, одобренной потребителями. Выступая ведущей функцией, маркетинг определяет техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого инженера-конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт. 

Однако принятие философии и концепции маркетинга всеми сотрудниками предприятия не может гарантировать выполнение производственных задач - необходимо создание организационной структуры, которая претворяла бы концепцию маркетинга в жизнь. 

Внедрение маркетинга и его организационных структур в организационные структуры предприятий происходило эволюционно. В условиях, когда существовал рынок продавца и предложение было меньше спроса, использовалась организационная структура предприятия, ориентированная на производство. Сбытовая политика ограничивалась системой распределения, отсутствовали исследования рынка и планирование сбыта. 

Становление рынка покупателя привело к концентрации всей деятельности по сбыту продуктов в организационной структуре предприятия в одном подразделении - отделе продаж (сбыта), который стал ответственным за реализацию товара. На него также возлагались функции рекламирования, исследования рынка, работы с покупателями, планирования и контроля сбыта и т.д. Такая организационная структура предприятия была ориентирована на продажу товара с использованием инструментария сбыта. Закрепление рынка продавца, стабилизация принципа рыночной экономики - превышение предложения над спросом - послужили причиной создания отделов маркетинга в организационной структуре предприятий. Маркетинг стал рассматриваться как одна из функций управления деятельностью предприятия. Товарная политика стала входить в сферу деятельности маркетинга, значительно сократились функции отдела сбыта в связи с передачей большей части их в отдел маркетинга, начался процесс координации маркетинга с другими сферами производственной деятельности. Дальнейшая интеграция маркетинга в организационную структуру предприятия привела к формированию (в первую очередь на крупных монопольных предприятиях) организационной структуры предприятия, полностью ориентированной на маркетинг. Все сферы деятельности предприятия стали подчиняться требованиям маркетинга, который превратился в ведущую функцию предприятия. 

Проектирование организационных структур маркетинга (службы маркетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью предприятия. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, главными из которых являются: малое количество звеньев, создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии; содействие предприятию в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости. 

Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представляется нецелесообразным. Как отмечает Ф.Котлер, “идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена” ( 5 ). 

Основными факторами, которые отражают содержание организационной структуры маркетинга, являются: 

- функции, которые выполняет маркетинг; 

- продукты (товары), которые выводятся на рынок; 

- рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары; 

- покупатели, которые приобретают товары, поступившие на рынок; 

- регионы, в которых размещены рынки или покупатели. 

Несмотря на множество вариантов организационных структур маркетин- 

га, выбор осуществляется в основном между организационными структурами, ориентированными на функции, на продукт (товар), на рынок, на потребителей (покупателей) и на регионы. 

Функциональная организационная структура формируется исходя из тех функций маркетинга, которые он выполняет (сбыт и распределение продукта относятся к маркетинговой деятельности). В целях технологического разграничения функций маркетинга в данной структуре могут быть выделены подразделения маркетинга и сбыта. Функциональная организация службы маркетинга отличается простотой, ее задачами являются обеспечение соответствия всей деятельности предприятия философии маркетинга, координация деятельности всех подразделений и служб предприятия в рамках его маркетинговой политики. Недостатки функциональной структуры: усложнение процесса управления, рост затрат на координацию из-за высокой степени разделения работ и недостаточной координации вопросов товарной политики, а также длительная приспосабливаемость к новым рынкам. Руководство такой структурой возлагается на одного руководителя (отдела маркетинга), т.к. ответственных за другие направления нет, что ослдожняет коррдинацию и снижает эффективность, особенно при увеличении номенклатуры товаров и расширении рынков. 

Продуктовая организационная структура, как правило, подходит предприятию, где широкая номенклатура продукции. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга возлагается на менеджера по продукту. Функции маркетинга выполняют сотрудники, находящиеся в подчинении у этого менеджера. Продуктовая организационная структура маркетинга целесообразна, когда объем продаж каждого вида товара (товарной группы) окупает затраты на маркетинг по этому товару (группе товаров). 

Рыночная организационная структура маркетинга применяется для предприятий, которые производят однородную продукцию. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговых мероприятий на каждом рынке возлагается на менеджеров по рынку, которые сотрудничают со сепциалистами функциональных подразделений, где вырабатывается стратегия маркетинга для каждого рынка. Эта структура способствует улучшению координации служб при выводе товара на рынок, создает возможность комплексной разработки маркетинговых мероприятий, обеспечивает более достоверный прогноз рынка, т.к. лучше учитывает его специфику. В то же время рыночная структура характеризуется дублированием функций, низкой степенью специализации работы отделов, недостаточной гибкостью. 

Организационная структура маркетинга с ориентацией на покупателя (группу покупателей) основывается на проведении маркетинговой деятельности и маркетинговых мероприятий, дифференцированных по целевым группам покупателей (потребителей). Эта структура ориентируется на разработку стратегии маркетинга для каждой группы покупателей, поэтому для работы с ней назначают руководителя. В центре внимания этой структуры находятся покупатели и их запросы, которые отличаются по структуре потребителей и их привычкам. Благодаря постоянному контакту с покупателями, возможности обслуживания целевых групп покупателей (конечных потребителей, оптовых покупателей), а также реальным для развития и воспроизводства спроса условиям эта структура может применяться в случае неоднородного спроса. 

Региональная организационная структура маркетинга применяется для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется в регионы с различными требованиями. В рамках этой структуры специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части общего рынка. Ответственность за организацию маркетинга возлагается на менеджера по конкретному рынку. Он координирует все маркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль за всеми покупателями, которые находятся в его регионе. Региональные структуры применяются прежде всего мультинациональными предприятиями, предприятиями, у которых имеются проблемы с реализацией продукта, а также предприятиями с неоднородной продукцией. 

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения. 

1. Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т.е. доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга. 

2. Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей. 

3. Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь. 

4. Принцип единого подчинения (единоначалия). Сотрудник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель. 

5. Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз. 

Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга. 

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью (адаптированностью). 

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Как уже говорилось, для организации маркетинга нет универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.). 

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от ресурсного потенциала предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов (основные были описаны выше), реальное объединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Подобная негибкость может быть объяснена тем, что наша страна полностью еще не встала на рельсы рыночных отношений, что превалирует менталитет руководителей и специалистов в области традиционного оперирования не рыночными, а прооизводственными категориями. Ни в коей мере не принижая значимости решения производственных проблем, обеспечении эффективности производства, следует признать эти проблемы вторичными по сравнению с маркетинговыми, рыночными проблемами. 

Особенности применения маркетинга отечественными предприятиями очень четко изложены в работе Е.П.Голубкова ( 3 ), где подчеркивается тот момент, что применение маркетинга в значительной степени зависит от формы собственности и специфики организации управления конкретным предприятием. Частные, арендные, акционерные организации реагируют на требования рынка, обладают большими возможностями самостоятельного принятия решений по взаимосвязанным элементам комплекса маркетинга: номенклатуре, объему выпуска, цене, каналам товарораспределения, стимулированию сбыта и др., что органически необходимо для выработки и реализации политики в области маркетинга. Децентрализация принятия маркетинговых решений, практикуемая многими крупными зарубежными фирмами, также легче осуществляется в организациях, жестко не включенных в государственную структуру управления. 

В зависимости от степени вовлеченности организации в маркетинг можно выделить три уровня использования данной концепции: 

- деятельность организации в целом переориентирована на маркетинг как 

концепцию рыночного управления, что предопределяет не просто создание служб маркетинга, но и изменение всей философии управления; 

- в организации используются отдельные комплексы (группы взаимосвязанных методов и средств) маркетинговой деятельности (разработка и производство продукции исходя из изучения спроса и конъюнктуры рынка, послепродажного обслуживания и др.); 

- в организации изолированно реализуются отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса и др.). 

Представляется, что в нашей стране в настоящее время применение маркетинга как цельной концепции рыночного управления скорее исключение, нежели правило. Речь идет в первую очередь об организациях, выпускающих продукцию или оказывающих услуги, предназначенные для массового потребителя. Организации действуют в условиях конкурентной борьбы на рынках, где доминируют потребители, и когда у руководства организации существуют условия для принятия самостоятельных согласованных решений по всем элементам комплекса маркетинга. К числу таких организаций относятся прежде всего частные и акционерные предприятия небольших размеров, которые быстрее адаптируются к рыночной экономике. 

Более реальным для нашей страны, по мнению Е.П.Голубкова, в существующих условиях является использование групп взаимосвязанных элементов и средств маркетинговой деятельности, а также отдельных элементов комплекса маркетинга.

3. Дивизиональная организация в коммерческих банках

 

Для эффективного управления коммерческим банком целесообразно выделять внутренние и внешние подразделения, составляющие необходимые элементы его организационной структуры (организационного построения), взаимодействие между которыми при надлежащем управлении обеспечивает процесс функционирования и развития банка как единой системы. К внутренним подразделениям банков относятся департаменты, управления, отделы и т.п. организационные образования, к внешним — дочерние организации, филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла, пункты обмена иностранной валюты, представительства (бюро, агентства) и некоторые другие.

В ряде документов Банка России представительства и филиалы банка именуются его обособленными подразделениями, что еще как-то можно понять, тогда как дополнительные офисы и иные перечисленные выше подразделения — внутренними структурными подразделениями, что уже объяснить едва ли возможно.

От организационной структуры банка следует отличать структуру управления банком. К звеньям последней относятся общебанковские органы управления (общее собрание участников, правление и др.) и руководители всех подразделений (внутренних и внешних).

Центральный банк почти никак не регламентирует процессы проектирования банками своих организационных структур и структур управления, требуя только, чтобы в учредительных документах каждого банка содержались сведения о составе, месте нахождения органов управления банком и его обособленных подразделений, порядке их образования, об их полномочиях и порядке принятия ими решений (см. ст. 10 Закона «О банках и банковской деятельности»).

Правильно выбранная внутренняя организационная структура, своевременная ее трансформация в соответствии с меняющимися обстоятельствами — важные, строго обязательные условия реализации банком своей стратегии и планов, его эффективной деятельности сегодня и в перспективе.

Организационные структуры внутреннего построения банка с определенной долей условности делятся на две большие группы: классические и адаптивные.

К классическим (традиционным) формам организационного построения банков относятся: функциональные подразделения и службы; дивизиональные подразделения и службы.

Функциональные структуры — это более или менее обособленные подразделения (службы), реализующие функции в соответствии с делением всей деятельности банка на главные части или отрасли, которые достаточно легко разграничить содержательно.

Функциональный тип организации внутренних подразделений для российских (и не только российских) банков можно считать традиционным. Такой принцип организации, если он проведен грамотно и последовательно, обеспечивает конкурентные преимущества за счет углубления специализации, четкости, надежности коммуникаций, отсутствия дублирования, что позволяет оперативно принимать и реализовывать необходимые управленческие решения.

Функционально организованные подразделения и службы банка, выполняющие массивы однотипных задач, в свою очередь, можно разделить на подгруппы:

основные (функциональные) подразделения, выполняющие задачи, конституирующие саму природу банковской деятельности, т.е. либо непосредственно создающие банковские продукты, оказывающие соответствующие услуги клиентам банка, либо опосредованно участвующие в создании и реализации продуктов банка. К ним можно отнести, например, такие подразделения (департаменты, управления, отделы), как: пассивных операций; активных операций; валютных операций; операций с ценными бумагами; бухгалтерского учета и отчетности; плановое (планово-аналитическое); маркетинга и др.;

обеспечивающие подразделения, которые в технологическом отношении не участвуют в основных операциях банка, выполняя задачи вспомогательного, обслуживающего характера, направленные на создание условий для надежного и эффективного функционирования подразделений первой подгруппы; к ним относятся подразделения (департаменты, управления, отделы, службы): кадров (по работе с персоналом); нормативно-правового; безопасности; информационного обеспечения; технического обеспечения; хозяйственное.

Если объемы задач, решаемых данными (и не названными здесь) подразделениями, достаточно большие, то внутри них могут создаваться дополнительные, более мелкие подразделения.

К примеру, подразделение активных операций на самом деле всегда представлено несколькими подразделениями, центральным из которых считается кредитное, но и его часто разделяют на более дробные подразделения, отвечающие соответственно за кратко- и среднесрочное кредитование (а в нем еще организационно может быть разделено кредитование юридических и физических лиц, а также межбанковское кредитование) и долгосрочное (инвестиционное) кредитование.

Руководство банка с учетом его стратегии, величины, ассортимента оказываемых услуг й иных факторов должно выбирать, какие формы и в какой комбинации создавать для использования в работе и как их разместить в общей структуре банка, а также определить принципы и механизмы взаимодействия между ними.

Подразделения функционального типа создают необходимые условия для поддержания оправданного уровня специализации подразделений банка и повышения качества его услуг (хотя в большинстве случаев им все равно никакой альтернативы не существует). Вместе с тем данный тип построения организационных структур не всегда позволяет эффективно координировать действия подразделений при решении комплексных и «стыковых» проблем развития банка. Такие проблемы возникают при попытках банков активно и адекватно реагировать на существенные изменения параметров спроса со стороны клиентуры на банковские услуги (в том числе для того, чтобы сохранить и даже расширить клиентскую базу), а также при внедрении в практику новых банковских продуктов, освоении нетрадиционных услуг, особенно если они будут носить комплексный характер. Указанного рода проблемы могут решаться путем создания дивизиональных и адаптивных организационных структур.

Как свидетельствует опыт отечественных и зарубежных банков, узкая внутренняя специализация подразделений может препятствовать внедрению прогрессивных банковских технологий и повышению качества обслуживания клиентов. При функциональной организации это приводит к тому, что клиенту для решения своих проблем приходится обращаться в несколько банковских подразделений, каждое из которых действует только в пределах собственной зоны компетентности. В подобных условиях процесс оказания клиенту той или иной услуги носит дискретный характер, занимает много времени, а сам клиент не получает полного представления о всех доступных вариантах решения его проблемы и не может сориентироваться в выборе лучшего из них.

Выходом из указанной ситуации оказалась модель банковской деятельности, ориентированной на результаты маркетинговых исследований. Ее воплощением можно считать, в частности, использование дивизиональных подразделений (служб), ориентированных: на виды реализуемых банковских продуктов (их пакетов); на потребности отдельных групп клиентов.

Продуктово-ориентированные подразделения целесообразно создавать в тех случаях, когда банк реализует своим клиентам весьма значительные объемы отдельных видов продукции (услуг) и без выделения специального подразделения со своим особым руководством эффективная реализация таких продуктов становится проблематичной. В зависимости от обстоятельств развития конкретного банка направлением его деятельности, которое требует выделения специализированного подразделения, может оказаться производство любого банковского продукта.

В развитом случае выделяется сеть локальных подразделений банка, каждое из которых предназначается для формирования определенного набора (пакета) услуг. Каждый пакет закрепляется за менеджером (группой менеджеров), который вместе с группой исполнителей участвует в операционной работе, но имеет свою особую задачу — совместить потребительские параметры услуги (пакета услуг) с требованиями клиента. При этом полномочия менеджера могут быть разными: либо он обладает только консультативно-совещательными полномочиями, либо действует как субъект линейного управления, наделенный соответствующими правами и обязанностями.

Построение подразделений, ориентированных на отдельные группы клиентов, означает большую или меньшую специализацию банка на обслуживании определенных слоев субъектов экономики — предварительно выделенных целевых групп, на предоставлении в первую очередь именно этим группам всего комплекса или отдельных банковских продуктов. Каждое подразделение, работающее с клиентурой, комплексно обслуживает одну целевую группу.

Дивизиональная организация предполагает разделение банка на ряд крупных «дивизионов» или прибыльных центров. В результате внутри банка возникают новые крупные объекты управления — своеобразные мини-банки. Каждый из таких центров во многом напоминает специализированное линейное подразделение, однако имеет собственный внутренний менеджмент (в лице особого управляющего, который должен так организовать управление объектом, чтобы обеспечить его рентабельную работу), а в качестве критерия эффективности его функционирования используется величина прибыли. Дивизиональный вариант организации подразделений банков в российской практике пока не получил широкого распространения.

Адаптивными считаются организационные структуры, создаваемые банками на временной или постоянной основе для решения тех или иных дополнительных, вспомогательных (на данный момент времени) задач, позволяющие им верно реагировать на новые процессы в экономике, финансах, приспосабливаться к изменяющимся условиям деятельности. К их числу можно отнести: 1) проектные структуры (особые подразделения, создаваемые на временной основе для реализации крупномасштабных проектов, в том числе совместных инвестиционных); 2) подразделения (службы), создаваемые для разработки и последующей реализации клиентам нового банковского продукта; 3) представительства; 4) банковские группы, объединения, холдинги; 5) финансово-промышленные группы с участием банков.

Последние три вида организационных структур относятся к формам внешних подразделений банков. Это означает, что адаптивными могут и должны быть подразделения (службы) как внутренние, так и внешние.

Рассмотренные формы внутренних подразделений банков, как правило, не являются альтернативными (взаимоисключающими) в строгом смысле этого слова. Любой банк на практике должен использовать и функциональные, и дивизиональ-ные, и адаптивные формы. Более того, сами эти понятия являются всего лишь теоретически выделенными формами, которые удобны для аналитических целей, но которых в реальной жизни нет и не должно быть в «чистом виде».

Модель организационного построения каждого конкретного банка — это уникальное (за редким исключением) сочетание названных выше форм подразделений, зависящее как от реальных условий их функционирования, так и от многих привходящих обстоятельств. Так, банки различаются между собой по размеру, уровню специализации, обслуживаемой клиентуре, структуре пассивов и многими другими характеристиками. Различные требования предъявляются и к их организационному построению. Разные цели и задачи развития банка, принятые в нем принципы управления и намерения внести в них изменения, планы корректировки специализации и многие другие причины в свою очередь могут ставить дилеммы в выборе вариантов организационных; структур. Невозможно создать идеальную банковскую структуру, максимально удовлетворяющую всем возможным требованиям. В определенном смысле организационная структура банка всегда компромиссна.

Внешними (территориально удаленными) организационными структурами банка могут являться все или некоторые из следующих форм подразделений: дочерние организации, филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла, обменные пункты, представительства, а также разнообразные группы и объединения (только банковские и иные — с участием банков и небанковских организаций). Почти все они могут характеризоваться как формы конкурентной экспансии банков на новые рынки, поскольку так или иначе рассчитаны на освоение финансовых ресурсов новых групп клиентуры, новых видов производств (отраслей) и новых территорий, с которыми или на которых уже работают другие банки и иные кредитные организации.

Банк вправе иметь дочерние банки, дочерние НКО, иные дочерние организации. Дочерний банк — это самостоятельное юридическое лицо, регистрируемое в порядке, установленном для всех коммерческих банков. Такой банк: действует как формально полностью самостоятельная коммерческая организация; имеет отдельный корреспондентский счет в соответствующем учреждении ЦБ; обладает обособленным имуществом, формирует обычные для банков фонды; имеет самостоятельный баланс, заключает договоры от своего имени, сам отвечает по своим обязательствам; самостоятельно ведет всю отчетность.

Материнский (головной) банк должен быть держателем более 50% акций (паев) созданного или приобретенного им дочернего банка. Отнощения дочернего банка с материнским в целом основываются на учредительном договоре, уставе и других принятых документах. Прибыль, получаемая дочерним банком, распределяется среди его участников в соответствии с нормами устава и решениями общего собрания владельцев банка.

Само число любых дочерних («внучатых» и т.д.) организаций банка формально не лимитируется; естественным ограничителем выступает объем средств, которыми располагает каждый банк. В то же время Банк России на основании ст. 70 Закона о ЦБ и Инструкции № 110 следит за тем, как они выполняют экономический норматив HI2, в соответствии с которым банк (банковская группа) может направить на приобретение акций или паев других юридических лиц. не более 25% его собственного капитала (последний при этом не должен уменьшаться). Данное ограничение в принципе корреспондируется с нормой ст. 5 Закона «О банках и банковской деятельности», запрещающей кредитным организациям заниматься производственной, торговой и страховой деятельностью. Однако получается это не самым

убедительным образом: то, что в одном Законе запрещено, в другом Законе и в Инструкции разрешено в определенной мере. Это не считая того, что кредитным организациям ничто не мешает заниматься «запрещенными» им видами деятельности через свои дочерние структуры. Очевидно, что законы в этом пункте следует привести к соответствию.

Отделение — это территориально обособленное подразделение головной конторы или филиала банка, не являющееся юридическим лицом и не имеющее своего баланса, однако осуществляющее расчетно-кассовое обслуживание клиентов, счета которым открыты либо в головной конторе банка, либо в его филиале. Отделение — как бы «выдвинутый» ближе к клиентам для их удобства расчетно-кассовый «цех» банка (филиала). Приближенными к клиентам операционными местами банка (филиала) являются также дополнительные офисы, кредитно-кассовые офисы, операционные кассы вне кассового узла, обменные пункты.

Отделения банков в России не имеют широкого распространения. Такими подразделениями сейчас располагают прежде всего так называемые территориальные банки Сбербанка РФ, однако здесь отделение представляет собой более крупное подразделение, чем филиал. В других коммерческих банках отделение — это обычно более мелкое подразделение филиала. Это свидетельствует о том, что вопросы юридического статуса, открытия, функционирования и закрытия банковских отделений в российском законодательстве и нормативных актах не проработаны.

Как и в случае с формами внутренних подразделений, каждый банк должен стремиться к максимально четкому формированию своей политики в отношении внешних подразделений, выбирая те из них и в таких сочетаниях, которые наиболее полно отвечают его намерениям на рынке банковских услуг и могут быть обеспечены финансовыми, материально-техническими и кадровыми ресурсами.



 

Практическое задание

 

Биробиджанское ОСБ № 4157 является структурным подразделением Сберегательного банка России, то есть входит в единую организационную структуру Сбербанка России и является его филиалом, осуществляющим функции Сбербанка РФ на территории ЕАО.

В своей деятельности Биробиджанское ОСБ № 4157 руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативными актами Центрального Банка Российской Федерации, носящими обязательный характер, Уставом Банка, а также Положением о территориальном банке (филиале) “Сбербанка России”.

Биробиджанское ОСБ № 4157 не является юридическим лицом. Он вступает в хозяйственные, договорные, кредитно-расчетные отношения от имени Сбербанка России.

Биробиджанское ОСБ № 4157 имеет отдельный баланс, являющийся неотъемлемой частью баланса Сбербанка России. В соответствии с правилами, установленными ЦБ РФ, филиал в составе сводного баланса Сбербанка России обеспечивает:

соблюдение экономических нормативов и показателей ликвидности;

депонирование части привлеченных средств в фонде обязательных резервов, предусмотренных действующим в РФ законодательством о банках;

создание внутри банковских резервов и страховых фондов.

Ответственность по обязательствам территориального банка несет Сбербанк России. Биробиджанское ОСБ № 4157 может по доверенности Сбербанка России приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности. 

Целями и предметом деятельности банка является:

привлечение денежных средств от юридических и физических лиц (клиентов) и размещение их на условиях возвратности, платности, срочности;

осуществление расчетно-кассового обслуживания клиентов;

осуществление операций с иностранной валютой и ценными бумагами, иных банковских операций;

Биробиджанское отделение Сбербанка России создано приказом № 38 СБ РФ от 3 января 2001 года. Отделение входит в единую организационную структуру СБ России и является его филиалом, осуществляющим функции СБ РФ на территории ЕАО. В рамках работы по реализации задач, поставленных в Концепции развития Сбербанка России до 2014 года, принято решение о совершенствовании существующей филиальной сети банка. Таким образом, дальнейшее развитие получит практика объединения территориальных банков Сбербанка России, основанная на переходе от действующего административно - территориального деления к формированию объединенных банков по сложившимся крупным экономико-географическим зонам. В основе данного процесса заложены принципы постепенности проводимых преобразований в сочетании с наибольшим учетом интересов всех клиентов Банка как физических, так и юридических лиц. 

Число территориальных банков Сбербанка России уменьшилось с 71 до 17 территориальных банков. При этом сохранилась централизованная система управления территориальными банками и единая система управления рисками. 

Объединение территориальных банков позволило усилить их инвестиционный потенциал, обеспечить соответствие между уровнем развития территориального банка и экономическим потенциалом региона, повысить качество обслуживания клиентов, а также создало новые возможности для совершенствования работы расчетной системы Банка, внедрения современных технологий и средств автоматизации, повышения эффективности управления отделениями и филиалами, активами и пассивами, сокращения административных расходов.

Результатом формирования объединенных территориальных банков стало расширение участия в значимых региональных инвестиционных проектах и программах экономического развития и, как следствие, создание новых рабочих мест в реальном секторе экономики. Были обеспечены условия для более эффективного обслуживания крупных региональных клиентов.

Трансформация филиальной сети Банка осуществляется таким образом, чтобы была сохранена структура финансовых связей с регионами и не подвергся изменению существующий порядок уплаты налогов в федеральный и местные бюджеты. 

Структура управления Биробиджанского отделения Сбербанка РФ, существующая в настоящее время, утверждена решением Совета Биробиджанского отделения Сбербанка РФ и выглядит следующим образом (рис. 3.1).

 

 

Управляющий ОСБ № 4157  

 

 

  

Зам. 

Управляющего Зам. Управляющего Зам. 

Управляющего Юридический отдел   

  

Управление кредитования Управление бухгалтерского учета 

и отчетности Операционное управление Отдел инкассации   

  

Отдел валютных и неторговых операций Управление информатики и автоматизации банковских работ Отдел кассовой работы Административное управление   

  

Планово-экономический отдел Отдел вкладов и расчетов населения Отдел по работе с персоналом   

  

Отдел ценных бумаг Управление безопасности и защиты информации   

  

Отдел организации обслуживания юридических лиц  

Рис. 3.1. Структура управления Биробиджанского ОСБ № 4157

 

Исходя из основных направлений деятельности экономический отдел Биробиджанского отделения выполняет следующие функции:

организует и координирует всю экономическую, исследовательскую, финансовую и статистическую работу в учреждениях банка;

анализирует финансово-хозяйственную деятельность учреждений банка, выявляет причины, влияющие на прибыль и разрабатывает предложения по ее увеличению;

осуществляет управление кредитными ресурсами и анализирует эффективность их использования;

изучает эффективность совершаемых операций и оказываемых услуг и разрабатывает совместно с другими службами предложения по внедрению новых и совершенствованию существующих финансовых продуктов и банковских услуг с целью привлечения новых клиентов;

осуществляет экономический анализ привлечения средств населения и юридических лиц во вклады, депозиты, ценные бумаги;

изучает экономику, включая инвестиционные программы местных администраций, финансовый рынок, конкурентов в регионе;

анализирует уровень и эффективность организации работы учреждений банка и разрабатывает предложения по созданию оптимальной структуры сети;

разрабатывает бизнес – планы и текущие планы развития банка;

обеспечивает проверку, сбор, обобщение всех статистических отчетов по основной деятельности подотчетных учреждений банка: вкладам и депозитам физических и юридических лиц, ценным бумагам, кредитам, валюте, доходам, расходам, прибыли, труду, сети и др.

Кредитное управление является структурным подразделением Биробиджанского ОСБ, созданным в целях получением отделением дохода от осуществления кредитных операций с юридическими и физическими лицами.

Основными задачами кредитного управления Биробиджанского отделения Сбербанка являются:

осуществление размещения денежных ресурсов отделения посредством кредитных операций;

ведение и осуществление контроля за ходом кредитных операций;

применение различных форм и методов кредитования для максимального удовлетворения интересов клиентов;

обеспечение полной и своевременной уплаты процентов и возврата размещенных средств.

В своей работе кредитное управление руководствуется действующим законодательством, а также Уставом Сбербанка РФ, Положением об отделении и указаниями и инструкциями Биробиджанского банка и Сбербанка России.

Кредитная политика Биробиджанского ОСБ определяется с учетом конъюнктуры финансового рынка, направлена на повышение качества кредитного портфеля и оптимизацию системы управления кредитными рисками.

Активно развивается новое направление деятельности – вексельное кредитование.

Отдел по обслуживанию юридических лиц является структурным подразделением Биробиджанского отделения № 4157. Целью деятельности отдела являются:

привлечение денежных средств от юридических лиц, путем открытия и ведения банковских счетов предприятий и организаций любых форм собственности;

осуществление расчетно-кассового обслуживания юридических лиц;

осуществление операций с иностранной валютой и ценными бумагами, иных банковских операций;

обеспечение сохранности денежных средств, вверенных банку;

оказание консультационных и информационных услуг по выполняемым операциям. Задачами отдела являются:

организация работы по привлечению и комплексному обслуживанию юридических лиц;

организация и проведение исследований рынка корпоративной клиентуры;

координация работы по развитию подразделений отдела по обслуживанию юридических лиц.

Управление автоматизации и информации банковских работ:

организует компьютерные системы банка;

выполняет электронные расчеты;

разрабатывает программное обеспечение для нужд отделов банка;

разрабатывает программы перспективного и текущего оснащения банка электронно-вычислительной и оргтехникой;

совместно с организационным отделом реализует эти программы.

Юридический отдел призван выполнять:

защищать права и интересы Отделения банка;

активно использовать правовые средства для укрепления финансового положения банка и улучшения экономических показателей его работы;

оказывать помощь органам управления банка, в деле обеспечения законности в деятельности банка;

контроль за правильностью применения законодательства Российской Федерации, нормативных документов Центрального банка РФ, Сбербанка РФ, Устава Сбербанка РФ, Положении об Отделении, других нормативных актов, относящихся к деятельности Сбербанка РФ.

Управление бухгалтерского учета и отчетности выполняет следующие задачи:

 -формирует полную и достоверную информацию о хозяйственных процессах и результатах деятельности;

-обеспечивает контроль за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами; 

- составляет отчеты по результатам работы банка;

- ежедневный учет и контроль за движением средств Отделения банка. 

Отдел призван выполнять строгий контроль, учет, отчетность и организацию финансово- хозяйственной деятельности Отделения банка, работой которого руководит главный бухгалтер. 

Филиалы по работе с населением являются структурными подразделениями Биробиджанского отделения Сбербанка и входят в филиальную сеть, состоящую из 42 филиалов. 

Отдел вкладов и расчетов населения является структурным подразделением Биробиджанского ОСБ № 4157, созданный в целях организации и повышения эффективности деятельности отделения в области привлечения средств населения посредством вкладов. Задачами отдела являются:

организация работы по привлечению денежных ресурсов в пассивы банка посредством вкладных операций физических лиц.

организация контроля за ходом вкладных операций в отделении, разработка предложений, внедрение мероприятий по их улучшению;

организация работы с предприятиями города по привлечению заработной платы во вклады;

организация работы по переводам денежных средств населения, безналичным перечислениям, не процентным доходам;

организация и проведение рекламных кампаний.

В соответствии с возложенными задачами, отдел выполняет следующие функции:

организация применения различных форм и методов пассивных операций для максимального удовлетворения интересов клиентов;

привлечение юридических и физических лиц на обслуживание по приему платежей и взносов от населения, по безналичным перечислениям во вклады населения через учреждения Сбербанка;

повышение профессионального уровня операционных работников

отделения и повышения культуры обслуживания клиентов;

контроль за своевременностью и правильностью выплаты пенсий,

компенсаций и пособий пенсионерам;

организация работы по привлечению клиентов на дополнительное пенсионное обеспечение Негосударственного пенсионного фонда Сбербанка РФ;

формирование справочно-информационного рекламного пакета и др.

Отдел банковских карт

организация работы по проведению операций с применением банковских

карточек, таких как АС “СБЕРКАРТ”, а также с международными пластиковыми карточками VISA (Gold, Business, Classic), Eurocard/MasterCard (Mass, Gold), Cirrus/Maestro, Visa Electron;

проведение маркетинга банковских услуг, оказываемых населению.

Административное управление:

занимается строительством и ремонтом отделения банка;

осуществляет деятельность по приобретению инвентаря, других материальных ценностей для нормального функционирования банка.

Кроме этого в Отделении банка имеется ревизионный отдел, который входит в структуру управления Биробиджанского отделения Сбербанка РФ и в подчинении управляющему банка не состоит. Указанный орган призван осуществлять проверку работы банка и его филиалов в соответствии с действующими нормами учета, установленной советом отделения политикой и инструкциями Сберегательного банка РФ.



Список использованных источников